Was sind die wichtigsten Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte im Zeitalter der 4. Industriellen Revolution, also der digital vernetzten Arbeits- und Lebenswelt?
Digitalisierung und die Mensch–Maschine–Interaktion
Die digitale Vernetzung aller Werker, Werkzeuge und Werkstücke im Produktionsprozess und über Unternehmensgrenzen hinweg generiert ein „Internet der Dinge und der Menschen“. Ob Industrie-, Dienstleistungs- oder Wissensarbeit – Digitalisierung verändert das gesamte soziotechnische System aus Mensch, Organisation und Technologie.
Quelle: BMAS, in Anlehnung an Hirsch-Kreienzen 2016 in: Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Weißbuch Arbeiten 4.0. März 2017. S.69
An der Schnittstelle von Mensch und Technologie ergeben sich neue Aufgabenverteilungen auf Basis der jeweiligen situativen und spezifischen Stärken. An der Schnittstelle von Organisation und Technologie werden hierarchisch getrennte, bislang nacheinander ablaufende Teilprozesse durch integrierte und gleichzeitig ablaufende sowie dezentrale Verfahren ersetzt. Und an der Schnittstelle von Mensch und Organisation stellt sich die Frage nach dem Zuschnitt von Aufgaben und der Verteilung von Rollen neu.
Es wird sich zeigen, ob sich stärker eine technikzentrierte Mensch-Maschine-Interaktion oder mehr eine menschenzentrierte entwickeln wird.
In der technikzentrierten Variante würde bei weitgehender Automatisierung vieler Arbeitsprozesse der „menschliche Anteil“ auf Tätigkeiten reduziert, die aus technischen, sozioökonomischen oder ethischen Gründen nicht automatisierbar sind oder nicht automatisiert werden sollen (z. B. Pflegetätigkeiten). Eine denkbare Folge wären stark polarisierte Organisationen mit einer geringen Zahl einfacher, hochgradig fremdbestimmt tätiger Arbeitskräfte und einer Gruppe hochqualifizierter Planer, deren Qualifikationsniveau deutlich über dem bisherigen Facharbeiterniveau läge.
In der menschenzentrierten Form würde der Mensch sowohl die gestaltende und entscheidende Autorität als auch der Erfahrungsträger bleiben, während seine Rolle im Arbeitsprozess durch smarte Werkzeuge und Assistenzsysteme aufgewertet wird. Perspektivisch könnte die Trennung von Steuerung und Ausführung überwunden und durch eine lockere Vernetzung hochqualifizierter und gleichberechtigt agierender Beschäftigter ersetzt werden. Das ist im Wesentlichen das Leitbild von New Work. Voraussetzung dafür ist allerdings nicht zuletzt ein „Upgrading“ von Qualifikationen in allen unternehmerischen Funktionsbereichen.
Vermutlich werden sich zwischen diesen beiden Dimensionen der Ausprägung in der Praxis eine Fülle unterschiedlicher Umsetzungen herausbilden. Schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen dürfte das Szenario weitgehender Automatisierung, also die technikzentrierte Variante, tatsächlich nur selten realisiert werden.
Anforderungen an Beschäftigte und Führungskräfte
Wesentliche Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte die im Zusammenhang mit der Digitalisierung immer wieder genannt werden und in der Praxis auch immer häufiger gefordert sind:
Der Trend zu flexiblen Arbeitszeiten und dezentralen Arbeitsorten schreitet mit der Digitalisierung weiter voran. Breitband-Internet, Netzwerktechnologien und mobile Endgeräte machen die Arbeitsgegenstände und -inhalte mobil und rund um die Uhr verfügbar.
Veränderte Kundenbedürfnisse und Wertschöpfungsprozesse waren in der jüngeren Vergangenheit ein wichtiger Grund für eine gestiegene Flexibilität. Die verstärkte Nutzung externer (z. B. Leiharbeit, Werkverträge, Outsourcing) und interner Flexibilisierungspotenziale (z. B. Arbeitszeitregelungen) erhöht die Anforderungen an die zeitliche Flexibilität und räumliche Mobilität der Beschäftigten und Auftragnehmer.
Der durch die Digitalisierung verstärkte Trend zum zeit- und ortsflexiblen Arbeiten bietet die Chancen auf ein selbstbestimmteres Arbeiten, neue Vereinbarkeitslösungen und einen Abschied von der Präsenzkultur. Neben diesen positiven Aspekten zeigt sich jedoch auch, dass im Zuge von Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit und potenziell ständiger Erreichbarkeit eine „Entgrenzung“ von Arbeit stattfindet; die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben, Arbeit und Freizeit, Arbeitsplatz und Wohnung kann verschwimmen. Dies kann zu Belastungen führen und stellt den Arbeits- und Gesundheitsschutz vor neue Herausforderungen. Und dies erfordert auch eine hohe Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden.
Gegenwärtig ist noch offen, in welchem Ausmaß die digitale Transformation das integrierte Unternehmen und den Betrieb als physischen Ort der Wertschöpfung weiter auflösen und den Trend hin zu einem Netzwerk-Unternehmen verstärken wird. Diese nutzen die Möglichkeiten der digital und grenzüberschreitend vernetzten, kundennahen Wertschöpfung in „smarten“ oder individualisierten Produkten und Dienstleistungen bei niedrigeren Transaktionskosten optimal aus. In Wirtschaftsbereichen, in denen überwiegend digitalisierbare Güter und Dienstleistungen produziert werden – wie etwa in der Medien- und Verlagswirtschaft und der Musikindustrie – hat sich bereits seit Ende der 1990er Jahre ein Wandel vollzogen, der das fundamentale Umbruchpotenzial der Digitalisierung aufzeigt.
Die Ausprägungen der strukturellen Veränderungen der Unternehmensorganisation bewegen sich auf 3 Achsen:
Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Weißbuch Arbeiten 4.0. März 2017. S.86
Zugenommen hat im Zuge der digitalen Transformation der Wirtschaft die Verbreitung „agiler“ Formen des Projektmanagements und der Produktentwicklung – häufig durch Impulse aus der IT-Branche, deren Ansätze und Arbeitsmethoden wie Design Thinking und Scrum mittlerweile in vielen Branchen zur Anwendung kommen. Inflexible bürokratische Abläufe und Entscheidungsprozesse sowie mehrjährige Innovations- und Entwicklungszyklen kann sich angesichts der hohen Veränderungsdynamik der Technologie und der Märkte kaum ein Unternehmen mehr leisten. Auf den teils disruptiven Wandel von Geschäfts- und Produktionsmodellen Antworten zu finden, ist zur zentralen Herausforderung geworden.
Das „agile Unternehmen“ als neue Leitvorstellung
Das „agile Unternehmen“ kristallisiert sich dabei als neue Leitvorstellung heraus. Der Mensch mit seinen kommunikativen, kreativen und Entscheidungsfähigkeiten wird hier auf neue Weise in den Mittelpunkt gerückt: Einzelne Mitarbeitende, Teams und ganze Belegschaften müssen umfassend befähigt werden, kurze Entwicklungsschritte eigenverantwortlich und mit hoher Dynamik voranzutreiben und auszutesten. Arbeitsorganisation und Innovationsförderung sowie die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Räumen für Zusammenarbeit sind Elemente, die nicht zuletzt im Hinblick auf dieses Erfordernis einer Veränderung von Führungs- und Unternehmenskulturen bedürfen. In diesem Zusammenhang stellen sich auch neue Anforderungen an die Zusammenarbeit in „agilen Teams“ in allen Unternehmensbereichen und über die Grenzen des Unternehmens hinaus mit Lieferanten und Kunden in der Prozesskette. Voraussetzung dafür sind durchgängige Prozessketten, die den Datenaustausch für Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Service unterstützen.
Kernanforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte in Arbeit 4.0 sind somit
- Zeitliche Flexibilität
- Räumliche Mobilität
- Selbstbestimmtes Arbeiten
- Eigenverantwortliche Selbstleitung (zur Nutzung der Möglichkeiten des selbstbestimmten Arbeitens)
- Selbstorganisation der eigenen Arbeit
- Innovationsfähigkeit
- Offenheit für Veränderung und eine gewisse Experimentierfreude
- Hohe Kommunikationsfähigkeit
- Fachliche Vertiefung in einer Kernkompetenz und breite fach- und bereichsübergreifende Kompetenzen, die interdisziplinäre Zusammenarbeit ermöglichen
- Mitwirkung an der Selbstorganisation in Teams
- Resilienz (Robustheit zum Umgang mit Unsicherheiten)
Anforderungen an agile Führung
Für „agile Führung“ stellen sich damit einige Herausforderungen. Die zeitliche Flexibilisierung und größere räumliche Mobilität führt dazu, dass die Mitarbeitenden selbstbestimmter und eigenverantwortlicher arbeiten. Agile Führung muss dem Rechnung tragen und Eigenverantwortlichkeit von einzelnen Mitarbeitenden und Teams fördern.
Typische Anforderungen an agile Führung sind:
- Mitarbeitern vertrauen
- Mitarbeiter mit Freiheiten ausstatten
- Mitarbeitern Selbstorganisation ermöglichen
- Mitarbeiter als Individualisten verstehen
- Eine kreative Start-up Mentalität fördern
- Wandel als Chance verstehen
- Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter fördern
- Hohe Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter umsetzen
- Management von Abwesenheiten und virtuellen Teams
- Heterogen Teams in Bezug auf Alter, Medienkompetenz, Veränderungsbereitschaft
- Personalabteilung als strategischen Partner verstehen
- Eigenmotivation und Engagement fördern
- Unternehmerisches Denken und Pflichtbewusstsein stärken
- Zeit für Mitarbeiterführung und Reflexion haben
Quelle: IHK Regensburg: Praxisleitfaden Arbeiten 4.0. November 2016
Beate Ritzler hat 2017 Kunden zu (Organisations-)Kompetenzen zur Steigerung der Agilität befragt und auch einige qualitative Interviews zur Vertiefung durchgeführt. Sie hat Unternehmen, die schon agil unterwegs sind und Maßnahmen initiiert haben und solche, die gerade erst darüber nachdenken verglichen. Lesen Sie mehr über Ihre Ergebnisse in dem Blog: „Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den digitalen Wandel.“
Walter Nelhiebel
ESPI Consulting GmbH 