Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg im digitalen Wandel

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg im digitalen Wandel

2017 haben wir unsere Kunden zu (Organisations-)Kompetenzen zur Steigerung der Agilität befragt und auch einige qualitative Interviews zur Vertiefung durchgeführt.  Zeitlich parallel hat die Beratungsfirma Capgemini ebenfalls eine Studie zu diesem Thema initiiert. Wir wollen Ihnen hier die Ergebnisse unserer Kundenbefragung in Verbindung mit den Erkenntnissen aus der Capgemini-Studie vorstellen.

Bei der Auswertung haben wir zwei Gruppen gebildet: Erstens Unternehmen/Organisationen, die nach ihrer Selbsteinschätzung schon agil unterwegs sind oder Maßnahmen initiiert haben – in der Capgemini Studie 20171 als „Frontrunner“ bezeichnet und zweitens diejenigen, die gerade erst darüber nachdenken, sich auf den Weg zu machen und noch nicht agil unterwegs sind – als „Late Adopter“ in der Capegemini Studie bezeichnet. Die Einschätzungen der beiden Gruppen Frontrunner und Late Adopter haben wir miteinander verglichen.

Agilität haben wir – angelehnt an eine Kienbaum2 Studie – mit zwei Fähigkeiten skizziert: Die Fähigkeit Veränderungen schnell, kurzfristig und angemessen wahrzunehmen (= Sensitivität) und die Fähigkeit in der Organisation schnell und flexibel zu agieren bzw. auf Veränderungen zu reagieren (= Reagibilität).

Sechs Themengebiete haben wir in unserer Befragung beleuchtet:

  1. Leadership + Managementverhalten
  2. Innovationsfähigkeit
  3. Strategieentwicklung
  4. Unternehmenskultur
  5. Haltung zu Lernen + Veränderung
  6. Struktur der Organisation

Die Ergebnisse

Unterschiede in den Kompetenzausprägungen bei Frontrunnern und Late Adoptern zeigen sich in folgenden Punkten:

  1. Leadership und Management: Frontrunner gestalten Veränderungen proaktiv und das Vertrauen der Führungskräfte in die Expertise der Mitarbeiter/innen ist signifikant höher als bei „Late Adoptern“.
  2. Innovation: Der Ideenaustausch mit externen Partnern und das „Netzwerken“ ist bei agil geprägten Unternehmen sehr viel intensiver als bei anderen.
  3. Strategie: Bei Frontrunnern wird Strategieentwicklung als permanenter Prozess gesehen und die Mitarbeiter/innen werden aktiv in die Strategieentwicklung eingebunden. Damit wird das unternehmerische und strategische Bewusstsein gestärkt. Late Adopter leben Strategieentwicklung verstärkt als elitäre Aufgabe des Top-Managements ohne oder mit nur geringer Einbindung der Expertise der Mitarbeiter/innen.
  4. Kultur: Frontrunner beschreiben die Unternehmenskultur als „Vertrauenskultur“, während bei Late Adoptern Kontrolle und Mikromanagement stärker an der Tagesordnung sind.
  5. Lernen + Veränderung: Feedback, Reviews und Retrospektiven sprich Methoden, um als Individuum und als Organisation zu lernen –– gehören bei Frontrunnern zum Alltag, bei den Late Adoptern sind diese Vorgehensweisen noch keine regelmäßige und feste Größe im Projekt- und Arbeitsalltag.
  6. Struktur der Organisation: Bei den Frontrunnern sind Aufgaben signifikant häufiger so strukturiert, dass Mitarbeiter vielseitig eingesetzt und ausgebildet werden. SCRUM ist die verbreitetste Methode und das am häufigsten genannte Strukturmodell, um agiles Projektmanagement umzusetzen.

Für uns ebenso interessant waren die Erkenntnisse zu Aspekten, in denen es keine signifikanten Unterschiede zwischen den Frontrunnern und den Late Adoptern gab. Auch die Gestaltungsfelder, in denen die Frontrunner im direkten Vergleich sogar schlechter abschnitten, d.h. die Kompetenz schlechter ausgeprägt scheint, haben wir genauer betrachtet.

Leadership und Management: Bei Frontrunnern waren die Items „Managementstrukturen und Entscheidungsprozesse sind auf Schnelligkeit und Flexibilität ausgelegt“ und „die Führungskräfte reflektieren regelmäßig was Führung in einer agilen Organisation bedeutet“ nicht wesentlich höher ausgeprägt als bei den Late Adoptern.

Innovation: Bei den Frontrunnern gab es bei den Items „Markttrends und Marktkräfte werden regelmäßig diskutiert“ und „Um zukünftige Erfolge zu fördern, wird flexibel auf neue Chancen eingegangen“ Rückmeldungen, dass dies gar nicht zutrifft. Bei den Late Adoptern, kreuzte dies niemand an.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Die Weiterentwicklung der Führungskultur ist für den Prozess der Steigerung der Agilität einer Organisation genauso systematisch und strukturiert im Veränderungsprozess zu verankern, wie die strukturellen oder die prozessualen Themen. Diese entwickelt sich nicht „automatisch“ mit.

Strategie: „Neue Technologien zur Zusammenarbeit und Kommunikation werden nach innen und außen genutzt“ – in diesem Punkt unterscheiden sich die beiden Gruppen kaum.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Die „technische Seite“ der Agilität/Digitalisierung wird aktuell in allen Unternehmen vorangetrieben – unabhängig davon, ob es im Kontext von Agilität erfolgt oder unter dem Stichwort „Digitalisierung“. Die Nutzung von neuen Technologien ist ein notwendiger Baustein für Agilität, darf aber nicht darauf beschränkt bleiben.

Kultur: Die Frage nach der „Kultur“ in der Organisation haben wir mit drei weiteren Items abgefragt: „Es gibt eine hohe Transparenz (z.B. Vorgänge, Arbeitsvolumen…)“, „Regeln und Vorgaben lassen den Führungskräften und Mitarbeitern genügend Raum, um flexibel und schnell auf spezifische Anforderungen einzugehen“ und „Aus Fehlern und Misserfolgen wird nachhaltig gelernt“  In allen drei Aspekten gab es im Durchschnitt keine besseren Bewertungen bei den Frontrunnern. Interessant ist aber, dass die Einstufung „trifft überhaupt nicht zu“ nur von Befragungsteilnehmern die – nach der Selbsteinschätzung – zu den Frontrunnern gehören, angekreuzt wurde.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Propagiert ein Unternehmen, „wir wollen agiler werden“ und unterstreicht dies mit – in diesem Kontext gerne verwendeten Schlagwörtern, wie „mehr Transparenz“, „mehr Eigenverantwortung“ „andere Fehlerkultur“, dann werden bei den Mitarbeitenden Erwartungen geweckt, dass sie in diesen Punkten im Arbeitsalltag Veränderungen erleben und zwar top-down. Bleiben diese aus, dann führt dies zu Enttäuschungen, die sich in einer schlechteren Einschätzung niederschlagen, als wenn die „Messlatte“ gar nicht erst höher gelegt worden wäre. Unsere Empfehlung: Versprechen Sie nichts, was sie nicht halten können! Initiieren Sie Kommunikationsformate zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um zu dem (möglichen) Gap zwischen erklärter Absicht und praktischem Erleben im Dialog zu sein.

Lernen + Veränderung: „Die Mitarbeiter/innen begegnen Neuem, Neuerungen und Veränderungen mit Offenheit“. In diesem Punkt schnitten – zu unserer Überraschung – die Frontrunner schlechter ab und im Item „Die Mitarbeiter/innen übernehmen Verantwortung und tragen zur Veränderung bei“ – gab es keine signifikanten Unterschiede in der Einschätzung. Das hätten wir anders erwartet.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Unsere Hypothese ist, dass in diesem Punkt die „Enttäuschung“ der Führungskräfte zum Ausdruck kommt. Auch hier kommt es zu einer „Verschiebung der Messlatte“ d.h. die Führungskräfte erwarten im agilen Unternehmen auch eine größere Offenheit gegenüber Neuerungen und Veränderungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unsere Empfehlung ist, dass Sie aktives Erwartungsmanagement betreiben. Formulieren Sie ihre veränderten Erwartungen, begründen Sie diese und überlegen Sie mit den Mitarbeitenden gemeinsam, was der einzelne braucht – auch von Ihnen als Führungskraft – um diesen Entwicklungsschritt gehen zu können.

Struktur der Organisation: „Führungs- und Steuerungsprozesse unterstützen Agilität und Flexibilität (z.B. Rekrutierungs-, Zielbildungs- und Vergütungsprozesse).“ In diesem Punkt schnitten die Frontrunner in der Selbsteinschätzung schlechter ab, als die Late Adopter.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Unsere Hypothese ist, dass Führungs- und Steuerungsprozesse in großen und seit vielen Jahrzehnten existierenden Organisation, wie z.B. im Maschinenbau oder der Automobilindustrie (ein Großteil unserer Kunden), etablierte und z.T. auch mitbestimmungspflichtige Prozesse sind, die sich – ohne existenziellen Druck von außen – nicht so schnell verändern lassen. Die Erwartung an Veränderung ist aber gleichzeitig existent. Zum anderen sind Modelle aus Start-ups oder aus großen Organisationen im digitalen Umfeld nicht 1:1 übertragbar. Unsere Empfehlung: Prüfen Sie genau, welche Elemente Ihrer Führungs- und Steuerungsprozesse Sie einfach und schnell verändern können und beginnen Sie mit diesen, ggf. auch in kleinen Pilotbereichen, damit Sie praktische Erfahrungen sammeln können und Sogeffekte in der Organisation entstehen können.

Welche Schlussfolgerungen ziehen wir aus unserer Kundenbefragung?

„Culture First“ so lautet der Titel der Capgemini Studie – und wir sehen diese Einschätzung durch unsere Befragung und die qualitativen Interviews bestätigt. Will eine Organisation den Weg zu höherer Agilität beschreiten, dann geht es insbesondere darum, die agilen Prinzipien in der Führungs- und Unternehmenskultur zu verankern. Wird bei Veränderungsprozessen in Richtung Agilität die Unternehmenskultur nicht oder ungenügend weiterentwickelt, dann fehlt der Veränderungsturbo und agile Prinzipien werden in einzelnen „Inseln“ gelebt oder bleiben abhängig von der individuellen Gestaltungskraft einzelner Führungskräfte.

Wir haben mit den von uns befragten sechs Themengebieten, die wir mit konkreten Kompetenzen hinterlegt haben eine hohe Schnittmenge zu den in der Capgemini Studie identifizierten Merkmalen einer „digitalen Unternehmenskultur“. Capgemini nennt hier folgende Aspekte: Digitale Technologien und digitalisierte Prozesse; Innovation und Lernen; Kollaboration; Digital Leadership; Agilität; Autonome Arbeitsbedingungen; Entrepreneurship; Kundenorientierung.

Wir arbeiten seit über 20 Jahren mit und in Unternehmen daran, Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung in Organisationen zu stärken – dabei ist die Beteiligung der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen ein wesentliches Gestaltungselement unseres Change Management Ansatzes. Dass dies nicht nur in der Vergangenheit ein erfolgreicher Weg war sondern auch ein Erfolgsfaktor für die Gestaltung zukunftsfähiger, agiler Organisationen, bestätigen die Ergebnisse der repräsentativen Change Management Studie Culture First! „Front Runner erklären das Ziel und den Weg. Sie digitalisieren nicht gegen, sondern mit ihren Mitarbeitern. Hier sehen wir die größte Diskrepanz zwischen Unternehmen mit einer entwickelten digitalen Kultur und Unternehmen, deren Veränderungsbereitschaft vor der Kultur Halt macht.“ (Culture First, Seite 47)

Beate Ritzler

1 Capgemini Studie 2017: Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen

2 Kienbaum Change-Management Studie 2014/2015: Agility – überlebensnotwendig für Unternehmen in unsicheren und dynamischen Zeiten

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