Monat: November 2017

Nachhaltigkeit in Change-Prozessen steigern

Nachhaltigkeit in Change-Prozessen steigern

Wer kennt sie nicht die Situation, dass am Ende eines Change-Meetings oder eines Teamworkshops die Teilnehmenden in der Schlussrunde sagen „ich bin gespannt, ob sich was verändert“. Neben der Erkenntnis, dass die Eigenverantwortlichkeit für Veränderung, um es salopp zu formulieren, „ausbaufähig“ ist, drückt sich darin aber auch eine häufig erlebte Erfahrung aus: Am Ende eines Workshops stehen gute und wichtige Maßnahmen, aber die Integration in den Alltag gelingt aus verschiedenen Gründen nicht so wie erhofft, gewünscht oder auch notwendig. Wir praktizieren in zwei Projekten gerade sehr erfolgreich das Prinzip des Transfercoachings.

Variante 1. Es wird im Team oder der Abteilung eine Funktion/Rolle etabliert, die dafür sorgt, dass das Thema/die Vereinbarungen auf der Agenda gehalten werden z.B. als Change-Champion. Die Aufgabe dieser Person ist es dafür zu sorgen, dass die vereinbarten Maßnahmen präsent bleiben. Sei es dadurch, dass bei Teammeetings ein Statusreport gegeben wird oder dadurch, dass regelmäßig -beispielsweise 1 x Monat – ein Stimmungscheck zur Umsetzung der Veränderungen initiiert wird. Wie dies geschieht, ob mit einem online Trackingtool oder mit klassischem Punktekleben auf Flipchart, ist abhängig von der Arbeitssituation des jeweiligen Teams. Wichtig ist die Wirkung auf die Teammitglieder: Sie merken „hey wir bleiben dran!“. Doch allein die Festlegung des „Change-Champion“ bringt oft noch nicht den Erfolg, denn auch dieser ist Teil der innerbetrieblichen Priorisierungen. Als externer Sparringspartner für den internen Change – Champion erfüllen wir verschiedene – die Nachhaltigkeit steigernde -Funktionen:  Wir sind „schlechtes Gewissen“ zum einen, denn wenn wir nachfragen, dann entsteht ein gewisser Druck. Wir sind vor allem aber auch Berater, um mit dem Change-Champion die Ursachen für die Nicht-Umsetzung zu ergründen und gemeinsam Lösungsideen zu entwickeln.

Variante 2. Führungskräfte werden für 4-6 Monate durch einen „Transferbefähiger“ unterstützt. Dieses Vorgehen setzt stärker bei der Verantwortung der Führungskräfte für Veränderung an. Die Transferbefähigung orientiert sich an den vereinbarten Maßnahmen, fokussiert dann aber die notwendigen Veränderungen im Führungsverhalten des jeweiligen Verantwortlichen. Die Transferbefähigung unterscheidet dabei zwischen Wissens- und Kompetenzaufbau. Wenn Wissen aufgebaut werden muss, dann werden Empfehlungen für Trainingsmaßnahmen, spezifische Lektüre oder online-Trainings ausgesprochen. Wenn es um Kompetenzaufbau geht, dann wird in F2F Terminen oder durch Shadowing, mit anschließendem Feedback, die (Selbst-)Reflexionsfähigkeit gestärkt und die Verankerung der Verhaltensänderung im Alltag intensiviert.

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