Autor: walternelhiebel

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg im digitalen Wandel

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg im digitalen Wandel

2017 haben wir unsere Kunden zu (Organisations-)Kompetenzen zur Steigerung der Agilität befragt und auch einige qualitative Interviews zur Vertiefung durchgeführt.  Zeitlich parallel hat die Beratungsfirma Capgemini ebenfalls eine Studie zu diesem Thema initiiert. Wir wollen Ihnen hier die Ergebnisse unserer Kundenbefragung in Verbindung mit den Erkenntnissen aus der Capgemini-Studie vorstellen.

Bei der Auswertung haben wir zwei Gruppen gebildet: Erstens Unternehmen/Organisationen, die nach ihrer Selbsteinschätzung schon agil unterwegs sind oder Maßnahmen initiiert haben – in der Capgemini Studie 20171 als „Frontrunner“ bezeichnet und zweitens diejenigen, die gerade erst darüber nachdenken, sich auf den Weg zu machen und noch nicht agil unterwegs sind – als „Late Adopter“ in der Capegemini Studie bezeichnet. Die Einschätzungen der beiden Gruppen Frontrunner und Late Adopter haben wir miteinander verglichen.

Agilität haben wir – angelehnt an eine Kienbaum2 Studie – mit zwei Fähigkeiten skizziert: Die Fähigkeit Veränderungen schnell, kurzfristig und angemessen wahrzunehmen (= Sensitivität) und die Fähigkeit in der Organisation schnell und flexibel zu agieren bzw. auf Veränderungen zu reagieren (= Reagibilität).

Sechs Themengebiete haben wir in unserer Befragung beleuchtet:

  1. Leadership + Managementverhalten
  2. Innovationsfähigkeit
  3. Strategieentwicklung
  4. Unternehmenskultur
  5. Haltung zu Lernen + Veränderung
  6. Struktur der Organisation

Die Ergebnisse

Unterschiede in den Kompetenzausprägungen bei Frontrunnern und Late Adoptern zeigen sich in folgenden Punkten:

  1. Leadership und Management: Frontrunner gestalten Veränderungen proaktiv und das Vertrauen der Führungskräfte in die Expertise der Mitarbeiter/innen ist signifikant höher als bei „Late Adoptern“.
  2. Innovation: Der Ideenaustausch mit externen Partnern und das „Netzwerken“ ist bei agil geprägten Unternehmen sehr viel intensiver als bei anderen.
  3. Strategie: Bei Frontrunnern wird Strategieentwicklung als permanenter Prozess gesehen und die Mitarbeiter/innen werden aktiv in die Strategieentwicklung eingebunden. Damit wird das unternehmerische und strategische Bewusstsein gestärkt. Late Adopter leben Strategieentwicklung verstärkt als elitäre Aufgabe des Top-Managements ohne oder mit nur geringer Einbindung der Expertise der Mitarbeiter/innen.
  4. Kultur: Frontrunner beschreiben die Unternehmenskultur als „Vertrauenskultur“, während bei Late Adoptern Kontrolle und Mikromanagement stärker an der Tagesordnung sind.
  5. Lernen + Veränderung: Feedback, Reviews und Retrospektiven sprich Methoden, um als Individuum und als Organisation zu lernen –– gehören bei Frontrunnern zum Alltag, bei den Late Adoptern sind diese Vorgehensweisen noch keine regelmäßige und feste Größe im Projekt- und Arbeitsalltag.
  6. Struktur der Organisation: Bei den Frontrunnern sind Aufgaben signifikant häufiger so strukturiert, dass Mitarbeiter vielseitig eingesetzt und ausgebildet werden. SCRUM ist die verbreitetste Methode und das am häufigsten genannte Strukturmodell, um agiles Projektmanagement umzusetzen.

Für uns ebenso interessant waren die Erkenntnisse zu Aspekten, in denen es keine signifikanten Unterschiede zwischen den Frontrunnern und den Late Adoptern gab. Auch die Gestaltungsfelder, in denen die Frontrunner im direkten Vergleich sogar schlechter abschnitten, d.h. die Kompetenz schlechter ausgeprägt scheint, haben wir genauer betrachtet.

Leadership und Management: Bei Frontrunnern waren die Items „Managementstrukturen und Entscheidungsprozesse sind auf Schnelligkeit und Flexibilität ausgelegt“ und „die Führungskräfte reflektieren regelmäßig was Führung in einer agilen Organisation bedeutet“ nicht wesentlich höher ausgeprägt als bei den Late Adoptern.

Innovation: Bei den Frontrunnern gab es bei den Items „Markttrends und Marktkräfte werden regelmäßig diskutiert“ und „Um zukünftige Erfolge zu fördern, wird flexibel auf neue Chancen eingegangen“ Rückmeldungen, dass dies gar nicht zutrifft. Bei den Late Adoptern, kreuzte dies niemand an.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Die Weiterentwicklung der Führungskultur ist für den Prozess der Steigerung der Agilität einer Organisation genauso systematisch und strukturiert im Veränderungsprozess zu verankern, wie die strukturellen oder die prozessualen Themen. Diese entwickelt sich nicht „automatisch“ mit.

Strategie: „Neue Technologien zur Zusammenarbeit und Kommunikation werden nach innen und außen genutzt“ – in diesem Punkt unterscheiden sich die beiden Gruppen kaum.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Die „technische Seite“ der Agilität/Digitalisierung wird aktuell in allen Unternehmen vorangetrieben – unabhängig davon, ob es im Kontext von Agilität erfolgt oder unter dem Stichwort „Digitalisierung“. Die Nutzung von neuen Technologien ist ein notwendiger Baustein für Agilität, darf aber nicht darauf beschränkt bleiben.

Kultur: Die Frage nach der „Kultur“ in der Organisation haben wir mit drei weiteren Items abgefragt: „Es gibt eine hohe Transparenz (z.B. Vorgänge, Arbeitsvolumen…)“, „Regeln und Vorgaben lassen den Führungskräften und Mitarbeitern genügend Raum, um flexibel und schnell auf spezifische Anforderungen einzugehen“ und „Aus Fehlern und Misserfolgen wird nachhaltig gelernt“  In allen drei Aspekten gab es im Durchschnitt keine besseren Bewertungen bei den Frontrunnern. Interessant ist aber, dass die Einstufung „trifft überhaupt nicht zu“ nur von Befragungsteilnehmern die – nach der Selbsteinschätzung – zu den Frontrunnern gehören, angekreuzt wurde.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Propagiert ein Unternehmen, „wir wollen agiler werden“ und unterstreicht dies mit – in diesem Kontext gerne verwendeten Schlagwörtern, wie „mehr Transparenz“, „mehr Eigenverantwortung“ „andere Fehlerkultur“, dann werden bei den Mitarbeitenden Erwartungen geweckt, dass sie in diesen Punkten im Arbeitsalltag Veränderungen erleben und zwar top-down. Bleiben diese aus, dann führt dies zu Enttäuschungen, die sich in einer schlechteren Einschätzung niederschlagen, als wenn die „Messlatte“ gar nicht erst höher gelegt worden wäre. Unsere Empfehlung: Versprechen Sie nichts, was sie nicht halten können! Initiieren Sie Kommunikationsformate zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um zu dem (möglichen) Gap zwischen erklärter Absicht und praktischem Erleben im Dialog zu sein.

Lernen + Veränderung: „Die Mitarbeiter/innen begegnen Neuem, Neuerungen und Veränderungen mit Offenheit“. In diesem Punkt schnitten – zu unserer Überraschung – die Frontrunner schlechter ab und im Item „Die Mitarbeiter/innen übernehmen Verantwortung und tragen zur Veränderung bei“ – gab es keine signifikanten Unterschiede in der Einschätzung. Das hätten wir anders erwartet.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Unsere Hypothese ist, dass in diesem Punkt die „Enttäuschung“ der Führungskräfte zum Ausdruck kommt. Auch hier kommt es zu einer „Verschiebung der Messlatte“ d.h. die Führungskräfte erwarten im agilen Unternehmen auch eine größere Offenheit gegenüber Neuerungen und Veränderungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unsere Empfehlung ist, dass Sie aktives Erwartungsmanagement betreiben. Formulieren Sie ihre veränderten Erwartungen, begründen Sie diese und überlegen Sie mit den Mitarbeitenden gemeinsam, was der einzelne braucht – auch von Ihnen als Führungskraft – um diesen Entwicklungsschritt gehen zu können.

Struktur der Organisation: „Führungs- und Steuerungsprozesse unterstützen Agilität und Flexibilität (z.B. Rekrutierungs-, Zielbildungs- und Vergütungsprozesse).“ In diesem Punkt schnitten die Frontrunner in der Selbsteinschätzung schlechter ab, als die Late Adopter.

Unsere Hypothese und unsere Empfehlung: Unsere Hypothese ist, dass Führungs- und Steuerungsprozesse in großen und seit vielen Jahrzehnten existierenden Organisation, wie z.B. im Maschinenbau oder der Automobilindustrie (ein Großteil unserer Kunden), etablierte und z.T. auch mitbestimmungspflichtige Prozesse sind, die sich – ohne existenziellen Druck von außen – nicht so schnell verändern lassen. Die Erwartung an Veränderung ist aber gleichzeitig existent. Zum anderen sind Modelle aus Start-ups oder aus großen Organisationen im digitalen Umfeld nicht 1:1 übertragbar. Unsere Empfehlung: Prüfen Sie genau, welche Elemente Ihrer Führungs- und Steuerungsprozesse Sie einfach und schnell verändern können und beginnen Sie mit diesen, ggf. auch in kleinen Pilotbereichen, damit Sie praktische Erfahrungen sammeln können und Sogeffekte in der Organisation entstehen können.

Welche Schlussfolgerungen ziehen wir aus unserer Kundenbefragung?

„Culture First“ so lautet der Titel der Capgemini Studie – und wir sehen diese Einschätzung durch unsere Befragung und die qualitativen Interviews bestätigt. Will eine Organisation den Weg zu höherer Agilität beschreiten, dann geht es insbesondere darum, die agilen Prinzipien in der Führungs- und Unternehmenskultur zu verankern. Wird bei Veränderungsprozessen in Richtung Agilität die Unternehmenskultur nicht oder ungenügend weiterentwickelt, dann fehlt der Veränderungsturbo und agile Prinzipien werden in einzelnen „Inseln“ gelebt oder bleiben abhängig von der individuellen Gestaltungskraft einzelner Führungskräfte.

Wir haben mit den von uns befragten sechs Themengebieten, die wir mit konkreten Kompetenzen hinterlegt haben eine hohe Schnittmenge zu den in der Capgemini Studie identifizierten Merkmalen einer „digitalen Unternehmenskultur“. Capgemini nennt hier folgende Aspekte: Digitale Technologien und digitalisierte Prozesse; Innovation und Lernen; Kollaboration; Digital Leadership; Agilität; Autonome Arbeitsbedingungen; Entrepreneurship; Kundenorientierung.

Wir arbeiten seit über 20 Jahren mit und in Unternehmen daran, Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung in Organisationen zu stärken – dabei ist die Beteiligung der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen ein wesentliches Gestaltungselement unseres Change Management Ansatzes. Dass dies nicht nur in der Vergangenheit ein erfolgreicher Weg war sondern auch ein Erfolgsfaktor für die Gestaltung zukunftsfähiger, agiler Organisationen, bestätigen die Ergebnisse der repräsentativen Change Management Studie Culture First! „Front Runner erklären das Ziel und den Weg. Sie digitalisieren nicht gegen, sondern mit ihren Mitarbeitern. Hier sehen wir die größte Diskrepanz zwischen Unternehmen mit einer entwickelten digitalen Kultur und Unternehmen, deren Veränderungsbereitschaft vor der Kultur Halt macht.“ (Culture First, Seite 47)

Beate Ritzler

1 Capgemini Studie 2017: Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen

2 Kienbaum Change-Management Studie 2014/2015: Agility – überlebensnotwendig für Unternehmen in unsicheren und dynamischen Zeiten

Handeln und Führen in der digital vernetzten Arbeitswelt (New Work/ Arbeit 4.0)

Handeln und Führen in der digital vernetzten Arbeitswelt (New Work/ Arbeit 4.0)

Was sind die wichtigsten Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte im Zeitalter der 4. Industriellen Revolution, also der digital vernetzten Arbeits- und Lebenswelt?

Digitalisierung und die Mensch–Maschine–Interaktion

Die digitale Vernetzung aller Werker, Werkzeuge und Werkstücke im Produktionsprozess und über Unternehmensgrenzen hinweg generiert ein „Internet der Dinge und der Menschen“. Ob Industrie-, Dienstleistungs- oder Wissensarbeit – Digitalisierung verändert das gesamte soziotechnische System aus Mensch, Organisation und Technologie.

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Quelle: BMAS, in Anlehnung an Hirsch-Kreienzen 2016 in: Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Weißbuch Arbeiten 4.0. März 2017. S.69

An der Schnittstelle von Mensch und Technologie ergeben sich neue Aufgabenverteilungen auf Basis der jeweiligen situativen und spezifischen Stärken. An der Schnittstelle von Organisation und Technologie werden hierarchisch getrennte, bislang nacheinander ablaufende Teilprozesse durch integrierte und gleichzeitig ablaufende sowie dezentrale Verfahren ersetzt. Und an der Schnittstelle von Mensch und Organisation stellt sich die Frage nach dem Zuschnitt von Aufgaben und der Verteilung von Rollen neu.

Es wird sich zeigen, ob sich stärker eine technikzentrierte Mensch-Maschine-Interaktion oder mehr eine menschenzentrierte entwickeln wird.

In der technikzentrierten Variante würde bei weitgehender Automatisierung vieler Arbeitsprozesse der „menschliche Anteil“ auf Tätigkeiten reduziert, die aus technischen, sozioökonomischen oder ethischen Gründen nicht automatisierbar sind oder nicht automatisiert werden sollen (z. B. Pflegetätigkeiten). Eine denkbare Folge wären stark polarisierte Organisationen mit einer geringen Zahl einfacher, hochgradig fremdbestimmt tätiger Arbeitskräfte und einer Gruppe hochqualifizierter Planer, deren Qualifikationsniveau deutlich über dem bisherigen Facharbeiterniveau läge.

In der menschenzentrierten Form würde der Mensch sowohl die gestaltende und entscheidende Autorität als auch der Erfahrungsträger bleiben, während seine Rolle im Arbeitsprozess durch smarte Werkzeuge und Assistenzsysteme aufgewertet wird. Perspektivisch könnte die Trennung von Steuerung und Ausführung überwunden und durch eine lockere Vernetzung hochqualifizierter und gleichberechtigt agierender Beschäftigter ersetzt werden. Das ist im Wesentlichen das Leitbild von New Work. Voraussetzung dafür ist allerdings nicht zuletzt ein „Upgrading“ von Qualifikationen in allen unternehmerischen Funktionsbereichen.

Vermutlich werden sich zwischen diesen beiden Dimensionen der Ausprägung in der Praxis eine Fülle unterschiedlicher Umsetzungen herausbilden. Schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen dürfte das Szenario weitgehender Automatisierung, also die technikzentrierte Variante, tatsächlich nur selten realisiert werden.

Anforderungen an Beschäftigte und Führungskräfte

Wesentliche Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte die im Zusammenhang mit der Digitalisierung immer wieder genannt werden und in der Praxis auch immer häufiger gefordert sind:

Der Trend zu flexiblen Arbeitszeiten und dezentralen Arbeitsorten schreitet mit der Digitalisierung weiter voran. Breitband-Internet, Netzwerktechnologien und mobile Endgeräte machen die Arbeitsgegenstände und -inhalte mobil und rund um die Uhr verfügbar.

Veränderte Kundenbedürfnisse und Wertschöpfungsprozesse waren in der jüngeren Vergangenheit ein wichtiger Grund für eine gestiegene Flexibilität. Die verstärkte Nutzung externer (z. B. Leiharbeit, Werkverträge, Outsourcing) und interner Flexibilisierungspotenziale (z. B. Arbeitszeitregelungen) erhöht die Anforderungen an die zeitliche Flexibilität und räumliche Mobilität der Beschäftigten und Auftragnehmer.

Der durch die Digitalisierung verstärkte Trend zum zeit- und ortsflexiblen Arbeiten bietet die Chancen auf ein selbstbestimmteres Arbeiten, neue Vereinbarkeitslösungen und einen Abschied von der Präsenzkultur. Neben diesen positiven Aspekten zeigt sich jedoch auch, dass im Zuge von Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit und potenziell ständiger Erreichbarkeit eine „Entgrenzung“ von Arbeit stattfindet; die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben, Arbeit und Freizeit, Arbeitsplatz und Wohnung kann verschwimmen. Dies kann zu Belastungen führen und stellt den Arbeits- und Gesundheitsschutz vor neue Herausforderungen. Und dies erfordert auch eine hohe Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden.

Gegenwärtig ist noch offen, in welchem Ausmaß die digitale Transformation das integrierte Unternehmen und den Betrieb als physischen Ort der Wertschöpfung weiter auflösen und den Trend hin zu einem Netzwerk-Unternehmen verstärken wird. Diese nutzen die Möglichkeiten der digital und grenzüberschreitend vernetzten, kundennahen Wertschöpfung in „smarten“ oder individualisierten Produkten und Dienstleistungen bei niedrigeren Transaktionskosten optimal aus. In Wirtschaftsbereichen, in denen überwiegend digitalisierbare Güter und Dienstleistungen produziert werden – wie etwa in der Medien- und Verlagswirtschaft und der Musikindustrie – hat sich bereits seit Ende der 1990er Jahre ein Wandel vollzogen, der das fundamentale Umbruchpotenzial der Digitalisierung aufzeigt.

Die Ausprägungen der strukturellen Veränderungen der Unternehmensorganisation bewegen sich auf 3 Achsen:

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Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Weißbuch Arbeiten 4.0. März 2017. S.86

Zugenommen hat im Zuge der digitalen Transformation der Wirtschaft die Verbreitung „agiler“ Formen des Projektmanagements und der Produktentwicklung – häufig durch Impulse aus der IT-Branche, deren Ansätze und Arbeitsmethoden wie Design Thinking und Scrum mittlerweile in vielen Branchen zur Anwendung kommen. Inflexible bürokratische Abläufe und Entscheidungsprozesse sowie mehrjährige Innovations- und Entwicklungszyklen kann sich angesichts der hohen Veränderungsdynamik der Technologie und der Märkte kaum ein Unternehmen mehr leisten. Auf den teils disruptiven Wandel von Geschäfts- und Produktionsmodellen Antworten zu finden, ist zur zentralen Herausforderung geworden.

Das „agile Unternehmen“ als neue Leitvorstellung

Das „agile Unternehmen“ kristallisiert sich dabei als neue Leitvorstellung heraus. Der Mensch mit seinen kommunikativen, kreativen und Entscheidungsfähigkeiten wird hier auf neue Weise in den Mittelpunkt gerückt: Einzelne Mitarbeitende, Teams und ganze Belegschaften müssen umfassend befähigt werden, kurze Entwicklungsschritte eigenverantwortlich und mit hoher Dynamik voranzutreiben und auszutesten. Arbeitsorganisation und Innovationsförderung sowie die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Räumen für Zusammenarbeit sind Elemente, die nicht zuletzt im Hinblick auf dieses Erfordernis einer Veränderung von Führungs- und Unternehmenskulturen bedürfen. In diesem Zusammenhang stellen sich auch neue Anforderungen an die Zusammenarbeit in „agilen Teams“ in allen Unternehmensbereichen und über die Grenzen des Unternehmens hinaus mit Lieferanten und Kunden in der Prozesskette. Voraussetzung dafür sind durchgängige Prozessketten, die den Datenaustausch für Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Service unterstützen.

Kernanforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte in Arbeit 4.0 sind somit

  • Zeitliche Flexibilität
  • Räumliche Mobilität
  • Selbstbestimmtes Arbeiten
  • Eigenverantwortliche Selbstleitung (zur Nutzung der Möglichkeiten des selbstbestimmten Arbeitens)
  • Selbstorganisation der eigenen Arbeit
  • Innovationsfähigkeit
  • Offenheit für Veränderung und eine gewisse Experimentierfreude
  • Hohe Kommunikationsfähigkeit
  • Fachliche Vertiefung in einer Kernkompetenz und breite fach- und bereichsübergreifende Kompetenzen, die interdisziplinäre Zusammenarbeit ermöglichen
  • Mitwirkung an der Selbstorganisation in Teams
  • Resilienz (Robustheit zum Umgang mit Unsicherheiten)

Anforderungen an agile Führung

Für „agile Führung“ stellen sich damit einige Herausforderungen. Die zeitliche Flexibilisierung und größere räumliche Mobilität führt dazu, dass die Mitarbeitenden selbstbestimmter und eigenverantwortlicher arbeiten. Agile Führung muss dem Rechnung tragen und Eigenverantwortlichkeit von einzelnen Mitarbeitenden und Teams fördern.

Typische Anforderungen an agile Führung sind:

  • Mitarbeitern vertrauen
  • Mitarbeiter mit Freiheiten ausstatten
  • Mitarbeitern Selbstorganisation ermöglichen
  • Mitarbeiter als Individualisten verstehen
  • Eine kreative Start-up Mentalität fördern
  • Wandel als Chance verstehen
  • Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter fördern
  • Hohe Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter umsetzen
  • Management von Abwesenheiten und virtuellen Teams
  • Heterogen Teams in Bezug auf Alter, Medienkompetenz, Veränderungsbereitschaft
  • Personalabteilung als strategischen Partner verstehen
  • Eigenmotivation und Engagement fördern
  • Unternehmerisches Denken und Pflichtbewusstsein stärken
  • Zeit für Mitarbeiterführung und Reflexion haben

Quelle: IHK Regensburg: Praxisleitfaden Arbeiten 4.0. November 2016

Beate Ritzler hat 2017 Kunden zu (Organisations-)Kompetenzen zur Steigerung der Agilität befragt und auch einige qualitative Interviews zur Vertiefung durchgeführt. Sie hat Unternehmen, die schon agil unterwegs sind und Maßnahmen initiiert haben und solche, die gerade erst darüber nachdenken verglichen. Lesen Sie mehr über Ihre Ergebnisse in dem Blog: „Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den digitalen Wandel.“

Walter Nelhiebel

4.	Investieren Sie in tragfähige emotionale Bindungen zwischen den Schlüsselpersonen der Organisation

4. Investieren Sie in tragfähige emotionale Bindungen zwischen den Schlüsselpersonen der Organisation

Psychologisch gesehen ist es ein Mythos, dass wir nicht mit Unsicherheit umgehen können. Das lernten wir in unserer Kindheit, wenn es eine starke und tragfähige emotionale Bindung gab. Wichtig war, dass eine solche sichere Bindung vorhanden war. Übertragen auf den Umgang mit Unsicherheit in Organisationen heißt das, dass es wichtig ist, eine starke und tragfähige emotionale Bindung und Beziehung wenigstens im Kernteam der Schlüsselfunktionen einer Organisation aufzubauen.

Wie wir aus der Bindungstheorie wissen, hängt die Entwicklung der Bindung nicht von der ständigen Anwesenheit der Personen ab, sondern von der Qualität der Bindung und von der Feinfühligkeit/ Empathie der Personen im Umgang miteinander. Also es geht darum, in die Qualität der Beziehungen zu investieren und es geht darum, Vertrauen aufzubauen.

Ein wesentliches Element auf allen Ebenen ist die Förderung von Feinfühligkeit/ Empathie (die Fähigkeit und Bereitschaft, Empfindungen, Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen). Dazu gehört auch die Fähigkeit zu angemessenen Reaktionen auf Gefühle anderer Menschen. Grundlage der Empathie ist die Selbstwahrnehmung. Je offener eine Person für die eigenen Gefühle ist, desto besser kann sie auch die Gefühle anderer deuten. Damit Teambindung entsteht, gilt es, diese Fähigkeit nicht nur bei der Führungskraft, sondern auch im Kernteam der Schlüsselpersonen zu stärken. Gute methodische Ansätze dafür sind die Thermenzentrierte Interaktion nach Ruth C. Cohn und die Dialogmethode nach David Bohm und wie sie am MIT (Massachusetts Institute of Technology) und von Martina und Johannes Hartkemeyer weiterentwickelt wurden.

Geeignete Maßnahmen zur Förderung der Bindung in der Organisation setzen also beim Teamklima an (Teamentwicklung). Darüber hinaus können Maßnahmen auch bei der Unternehmenskultur (Organisationsentwicklung) und beim Vorgesetzten-Verhalten (Führungskräfteentwicklung) ansetzen.

Nichts davon greift kurzfristig. Der Aufbau von tragfähigen emotionalen Bindungen und Vertrauen braucht Zeit. Er muss Krisen, Konflikte und Enttäuschungen überstehen können. Die Personen an und für sich müssen zählen, nicht ihr Verhalten, nicht ihre Ergebnisse oder ihre Zielerreichung. Bindung und Vertrauen sind Fehler-resistent. Personen mit einer tragfähigen emotionalen Bindung sind bereit, „für und miteinander durch dick und dünn zu gehen“.

Aufgrund des Fachkräftemangels ist Mitarbeiterbindung ein wichtiges Ziel der Personalpolitik geworden. Die Bündelung verschiedener Maßnahmen und Anreize wird als Retention-Programm bezeichnet. Diese Maßnahmen werden aber ihr Ziel verfehlen, wenn sie nicht in einer Unternehmenskultur verankert sind, die Wert auf Mitarbeiterbindung legt und damit zeigt, dass sie die MitarbeiterInnen als wichtigstes und wertvollstes Kapital des Unternehmens betrachtet.

Mein TIPP: Identifizieren Sie die Schlüsselpersonen der Organisation und investieren Sie in tragfähige emotionale Beziehungen zwischen diesen Personen und in Teamentwicklung (also in den Aufbau von Empathie im Umgang miteinander, von Vertrauen, Zusammenhalt, Offenheit und gegenseitiger Unterstützung).

Bestärkend und erfrischend … das erste Management 3.0 Gathering in Frankfurt

Bestärkend und erfrischend … das erste Management 3.0 Gathering in Frankfurt

Stellen Sie sich vor Sie treffen über 200 Menschen und Sie spüren, dass diese Menschen ein ähnliches Anliegen verfolgen wie Sie selbst: Eigenverantwortliches Handeln und Entscheiden in Organisationen zu stärken. Das ermutigt, bringt Energie, belebt.
Humorvoll starten wir in das Gathering – denn, ganz „en passant“ wird bei der Eröffnung der Veranstaltung die Schuldfrage „neu definiert“:  Wer ist Schuld* daran, dass es bei der DB Systel  (in deren Räumlichkeiten das Gathering stattfand) so eine positive und auf Erneuerung ausgerichtete Atmosphäre gibt? Die Antwort der Projektleiterin Doris Leinen und von Dr. Klaus Rüffler (Geschäftsführer Personal DB Systel) im Rahmen der Intro: Die Mitarbeiter, die sich auf den Weg gemacht haben. Sie berichten begeistert von ihrem gemeinsamen Erkundungsprozess, ihren Fragen und ihren Wünschen für eine gemeinsame Zukunft und einer anderen Art von Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Dieser Geist ist spürbar. Applaus: spontan, ehrlich, beeindruckt. Schuld zu sein an einem positiven Ereignis, an einer positiven Veränderung. Da würden sich sicherlich mehr Menschen gerne dazu bekennen … geht mir durch den Kopf.

*Schuld als das durch die Tat bewirkte Ergebnis. Vgl. Ludger Honnefelder: Was soll ich tun, wer will ich sein? Vernunft und Verantwortung, Gewissen und Schuld, 2007, S. 89 f.

Jurgen Apello grenzt sich in seinem Vortrag von einem – aus seiner Sicht – verkürzten Verständnis von Agilität ab: Agilität als Synonym für Selbstorganisation.   Das sei falsch, denn Agilität bezeichne die – abhängig vom unternehmerischen Kontext – optimale Balance von Stabilität und Beweglichkeit, von Zentralisierung und Dezentralisierung, von Generalisierung und Spezialisierung …. Da fühle ich mich sehr bestärkt, denn wir von ESPI  vertreten diesen Ansatz wir seit Beginn unserer Beschäftigung mit Agilität und agilen Methoden.  Wir arbeiten in unseren Projekten zur Steigerung von Agilität mit den Prinzipien, die den Modellen wie z.B. SCRUM zu Grunde liegen. So schaffen wir den Rahmen, in dem unsere Kunden die für sie richtige Balance von Stabilität und Beweglichkeit entwickeln können und die Fähigkeit verstärken, die bestehende Balance immer wieder zu hinterfragen und sie gegebenenfalls neu auszuloten.

Der Beitrag von Ulf Brandes im Rahmen des Gatherings  startet mit Aussagen von Mitarbeitern und Führungskräften zum Thema Agilität: „Das ist doch das mit den Post its – das haben wir auch schon gemacht“ oder „wir sind jetzt auch agil, wir duzen uns und tragen keine Krawatten mehr“, … ein Schmunzeln geht durch das Auditorium und ich fühle mich – wie viele der Zuhörenden – daran erinnert, solche Äußerungen auch schon gehört zu haben.
Agilität als Modewort, das Unternehmen zur Imagebildung nach Außen quasi ins Schaufenster stellen. Doch was passiert, wenn man den Laden – um im Bild zu bleiben – betritt? Welche Handlungsprinzipien werden gelebt? Welche Zusammenarbeitsqualität wird erlebt? Ein Gegeneinander, ein Nebeneinander, ein Miteinander oder ein Füreinander?  In Zeiten  zunehmender Komplexität und Dynamik, Unsicherheit und Ambiguität ist es das Füreinander, das den entscheidenden Unterschied macht. Wo Mitarbeiter erleben, dass sie dazu gehören, dass sie etwas leisten können, dass sie gehört werden, Echtheit erfahren, sich ermutigt fühlen Neues zu wagen (und dabei auch Fehler passieren können) … fühlen sie sich sicher und leisten mehr. Bis zu 19% Performancesteigerung konnten durch eine Zusammenarbeitsqualität des Füreinanders, die sich in psychologischer Sicherheit ausdrückt, nachgewiesen werden, merkt Ulf Brandes in seinem Vortrag an. „Wir könnten viel, wenn wir zusammen stünden“ –  das wusste schon Schiller und gerne greife ich diesen Gedanken auf, denn in der modernen Arbeitswelt wird er zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Wenn Sie an Ihr Unternehmen, Ihr Team denken: Wo sehen Sie die Zusammenarbeitsqualität in Ihrem Team, Ihrem Unternehmen? Wo würden Sie ihr Team einstufen – auf der Skala von gegeneinander – nebeneinander – miteinander – füreinander?
Wie viele von Ihnen wissen, sind Gruppenarbeit, Teamentwicklung, die Förderung einer teamorientierten Arbeitsstruktur und -kultur für mich persönlich und für uns bei ESPI seit vielen Jahrzehnten ein wichtiges Anliegen und Inhalt unserer Arbeit. Wir fühlen uns bestärkt und erfrischt, dass die Bedeutung der Zusammenarbeitsqualität in Unternehmen in den komplexen und dynamischen Zeiten quasi eine Renaissance erlebt.

Erfrischend anders – und das habe ich als Anregung aus dem Gathering mitgenommen – gehen manche jungen Start-ups mit z. B. den Themen Mitarbeitergespräch und Feedback um.

  • Wir alle kennen Mitarbeitergespräche. Doch spricht dort wirklich der Mitarbeiter? Wie verändert sich die Rolle der Führungskraft, wenn Mitarbeitergespräche zukünftig „Zuhörgespräche“ sind und auch so heißen? Nomen est omen. Welche Verwunderung oder Begeisterung löst diese andere Bezeichnung bei Ihnen aus?
  • Oder wenn Feedback nicht mehr als 360° Feedback institutionalisiert oder an Projektmeilensteine gebunden ist? Sondern kurzzyklisch, situationsbezogen Feedback gegeben wird: zwischen Mitarbeitern, abteilungs- und hierarchieübergreifend. Der Geschäftsführer eines Start-ups stellt ein bei ihm im Unternehmen von Mitarbeitern entwickeltes Feedback-Quartett inklusive der entsprechenden Regeln vor. Es gibt 4 verschiedene Karten und wer alle 4 Karten erhalten hat, darf sich aus einer Box eine kleine Anerkennung nehmen. Jede der Karten hat einen anderen Feedback(Gesprächs)-Anlass:
    • Work = ich möchte mit dir über ein Arbeitsthema sprechen und dazu dein Feedback erhalten
    • Chill = ich möchte dich gerne als Person besser kennenlernen und Feedback erhalten, wie du mich als Person erlebst
    • Praise = ich möchte dir Rückmeldung geben zu Etwas, das du aus meiner Sicht hervorragend gemacht hast
    • Talk = ich habe ein kritisches Thema, das uns betrifft und das ich gerne mit dir besprechen und deine Sichtweise erfahren möchte

Spielerisch und auf Eigenverantwortlichkeit basierend, die Sache, den Menschen, die Anerkennung und die Interessensunterschiede oder Konflikte im Blick habend, entwickelt sich eine Feedbackkultur, die gemeinsames Lernen und Weiterentwicklung fokussiert.

Bestärkt und erfrischt durch die Erkenntnisse dieses Gatherings starte ich in meine neuen Projekte und bringe die Gedanken in die bestehenden Kundenprojekte ein. Sprechen Sie mich an! Ich freue mich darauf diese Gedanken und Erkenntnisse mit Ihnen zu vertiefen!

Herzlichst, Beate Ritzler

2. Sinnstiftende Attraktoren als Vision

2. Sinnstiftende Attraktoren als Vision

Volatilität erfordert eine Vision, wohin sich das System bei aller Fluktuation hinbewegt oder hinbewegen soll. Allerdings darf diese Vision in der VUCA-Welt kein konkretes Zukunftsbild sein. Je konkreter das Bild, umso wahrscheinlicher ist ein Scheitern. Hilfreicher sind sogenannte Attraktoren als Orientierungspunkte (im Sinne von Leitgedanken für den Weg).

Dieser Begriff aus der Theorie dynamischer Systeme umschreibt eine Art „stabilen Zustands“ oder eine Anzahl von Zuständen eines Systems, auf das sich das System hinbewegt oder in dessen Nähe sich das System aufhält.

Attraktoren können Systemmitgliedern Orientierung geben in unsicheren Zeiten. Sie sind am ehesten vergleichbar mit Fixsternen, wie sie früher als Hilfsmittel zur Navigation in der Seefahrt genutzt wurden. Diese sind unerreichbar, aber am Himmel scheinbar fixiert und weisen daher verlässlich den Weg.

Mein Tipp: Überprüfen und aktualisieren Sie Ihre Vision dahingehend, ob sie anziehend ist für Ihre Mitarbeiter und für Sie selbst – und ob sie fokussiert ist auf etwa drei wesentliche Leitgedanken, damit sie als Orientierung dienen kann (denn Sterne gibt es viele, aber Fixsterne nur wenige).

Lernen aus anderen Feldern

Was kann helfen, um auf die VUCA-Welt zu reagieren? An welchen Beispielen können wir uns orientieren? Wir lernen gerade von guten Beispielen in anderen Feldern:

  • In der Informatik setzt man sich schon lange mit komplexen Aufgabenstellungen, mit sich sprunghaft ändernden Kundenanforderungen und unsicheren Rahmenbedingungen auseinander. Agile Teams und neue Projektmanagement-Methoden (SCRUM) sind mittlerweile bewährte Ansätze, die wir bereits seit einiger Zeit auf Management und auf Change-Management übertragen.
  • Unternehmensgründer mit ihren erfolgreichen Start-ups machen uns vor, wie in der VUCA-Welt Erfolge erzielt werden können. Die Entrepreneurship-Forschung hat die Erfolgsfaktoren untersucht.
  • Eine weitere hilfreiche Expertise habe ich spannenderweise bei Menschen gefunden, die im Prekariat leben. Deren Expertise besteht darin im Moment zu leben. Dieses Vorgehen wird von Wissenschaftlern als effektuierendes Handeln bezeichnet und kann auch in der Wirtschaftswelt eingesetzt werden.

In der Folge werde ich Ihnen 11 Lösungsansätze vorstellen.

1. Ohne Sinn kein Engagement

1. Ohne Sinn kein Engagement

VUCA-Kompetenz sieht das große Ganze und ist sich bewusst, wie beweglich und gleichzeitig, wie verbunden alles ist. Neben den wirtschaftlichen Interessen der Organisation (profit) und den Belangen der Stakeholder, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten (people) ist auch das Gemeinwohl (planet) im Auge zu behalten. Gerade Organisationsentwicklung, die bisher einen Interessensausgleich von „profit“ und „people“ postuliert hat, ist gefordert, zukünftig auch „planet“ als drittes, gleichberechtigtes Ziel zu verfolgen.

Neuere Erkenntnisse der Teamforschung bestätigen diese Forderung:

Um herauszufinden, was die Zutaten sind, die die erfolgreichsten Teams von den übrigen unterscheiden, hat ein HR-Team von Google 2015 unter den weltweit 60’000 Mitarbeitern des Unternehmens 180 Teams ausgewählt und 200 Gespräche mit Beschäftigten geführt.

Fazit: «Wer im Team ist, zählt weniger, als wie das Team zusammenwirkt, seine Arbeit strukturiert und seinen Beitrag einschätzt».

Es wurden fünf Erfolgsfaktoren für Teams identifiziert:

  1. Psychologische Sicherheit

Gemeint ist, wie leicht sich die Teammitglieder dem Risiko aussetzen können, sich gegenüber den anderen zu exponieren, etwa mit Vorschlägen, Fragen, Kritik oder Unwissenheit.

  1. Zuverlässigkeit

Gemeint ist, dass sich alle Mitglieder gegenseitig darauf verlassen können, dass sich jedes Mitglied im Team gleichermaßen verpflichtet fühlt, die gestellten Aufgaben rechtzeitig und in der besten Qualität zu erfüllen.

  1. Klare Strukturen und Ziele

Das Team hat klar umrissene Ziele und Aufgaben und die Teamleitung verteilt die Rollen so, dass die Teammitglieder ihre Stärken am besten ausspielen können.

  1. Persönliches Anliegen

Die Aufgaben des Teams sind für die Mitglieder ein persönliches Anliegen.

  1. Sinnhaftigkeit der Aufgabe

Die Teammitglieder sind davon überzeugt, dass ihre Aufgabe und ihr Ziel sinnvoll und für die Organisation insgesamt von Nutzen sind, dass sie Innovationen hervorbringen und in einem gewissen Sinn die Welt verbessern.

(Quelle: Tagesanzeiger CH, Online-News vom 21.11.2015)

 

Und tatsächlich: „Nicht mehr der dicke Dienstwagen oder der fette Gehaltsscheck lockt die Talente in die Unternehmen. Viel wichtiger: Der Sinn der Aufgabe, die Identifikation mit der Arbeit“ (Anne M. Schüller in ihrem Touchpoint-Blog: http//blog.anneschueller.de). Diese jungen Talente sind in den Unternehmen längst angekommen. Schon übernehmen sie erste Führungsaufgaben. Und sie verändern die Unternehmenskultur: Sie sind die Sinnsucher unter den Arbeitskräften. Die Rede ist von den Digital Natives.

Ohne Sinn kein Engagement! Wer Engagement fordert, muss Sinn bieten. Denn Menschen arbeiten, um etwas zu bewirken. Sinn und das damit verbundene Glückserleben entstehen, wenn befähigte Mitarbeiter möglichst konkrete Aufgaben erledigen können, bei denen sie sich als wesentlich und in der Lage erleben, einen sinnvollen Beitrag zu leisten.

 

Unsere Erfahrungen zeigen, dass nach einer Diskussions- und Reflexionsphase MitarbeiterInnen und Führungskräfte zusätzliches Engagement entwickeln, das langfristig trägt, wenn die „planet“-Perspektive (also der Betrag zum Gemeinwohl) bei Organisations-, Team- oder Strategieentwicklung mit in den Blick genommen wird. Sie ermöglicht Identifikation und Sinnstiftung.

Mein TIPP: Fragen Sie sich und Ihre Mitarbeiter, welchen direkten oder indirekten Beitrag Sie zum Gemeinwohl leisten und zukünftig leisten könnten. Stiften Sie Sinn mit dem, was Sie tun – für sich selbst, für Ihre Mitarbeiter und für Interessengruppen im Umfeld.

Walter Nelhiebel