Monat: April 2016

Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt

Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt

Wir stoßen in den Unternehmen und Organisationen, die wir beraten immer öfter auf Phänomene, die mit den bisherigen Management- und Führungsansätzen nicht mehr befriedigend zu lösen sind. Die Rahmenbedingungen für Führungshandeln haben sich zunehmend verändert: Durch Globalisierung und Digitalisierung werden Ansprüche und Abhängigkeiten immer komplexer und die Motive der Beteiligten wechseln schneller, als sie verstanden werden können. Die daraus entstehende Unberechenbarkeit (Volatility), Ungewissheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Ambivalenz (Ambiguity) wird in Fachkreisen kurz VUCA genannt.

Die aktuell entstehenden Konzepte und Ansätze reagieren auf diese veränderten Rahmenbedingungen. Einmal akzentuieren sie mehr das notwendige Führungshandeln (Management 3.0), ein anderes Mal mehr die Konsequenzen für die Gestaltung des Projektmanagements (SCRUM), die Digitalisierung der Fertigungstechnik (Industrie 4.0), oder die Identifikation und Werteorientierung (New Work). All diese Ansätze haben einen gemeinsamen Tenor. Die Rahmenbedingungen organisationalen Handelns und das Leben in den Industrienationen sind im Fluss. Und zwar in alle Richtungen.

Wenn wir akzeptieren, dass unsere Rahmenbedingen VUCA sind, dann hat das die Konsequenz, dass wir mit der Illusion aufräumen müssen, dass erfolgreiches wirtschaftliches Handeln ein linearer, logischer und zielgerichteter Prozess sein könnte.

Was genau ist mit VUCA gemeint?

V = Volatility = Unberechenbarkeit 

Volatilität bezeichnet in der Statistik die Schwankung von Zeitreihen. Im übertragenen Sinne ist damit gemeint, dass immer weniger in unserem Umfeld stabil bleibt. Es ist nicht abzusehen, wann die nächste kleine oder auch gravierendere Änderung eintritt. Zum Beispiel waren Preiskapriolen, wie sie heute an den Tankstellen stattfinden noch vor Jahren undenkbar. Oder denken Sie an Instagram, das 2010 gegründet und 2012 mit 12 Mitarbeiter für 760 Millionen Euro von Facebook gekauft wurde.

Typische Reaktion: Sprunghafte Veränderungen führen zu kurz getakteten Anpassungen von Strategien. Der Volksmund nennt das „Hinterherhecheln“.

U = Uncertainty = Ungewissheit 

Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit, notwendige Voraussetzungen für jede sinnvolle Planung, nehmen rapide ab. Besonders für Unternehmen ist das aber bisher die existenzielle Grundlage für gesundes Wachstum und für Investitionen. Auch Expertisen – intern wie extern – sind nicht mehr belastbar, weil sie bei gleichen Rohdaten zu kontroversen Bewertungen kommen.

Typischer Umgang mit Ungewissheit: Bei unsicheren Rahmen- und Arbeitsbedingungen wird die Hoffnung beschworen, es werde schon „irgendwann wieder besser“ werden, bis dahin wird an Loyalität oder Kollegialität appelliert (We can do it! Wir schaffen das!). Was immer passiert, die Führungskräfte sind schuld daran.

 

C = Complexity = Komplexität

Jede Handlung kann heute durch Globalisierung und digitale Vernetzung unabsehbare Folgen auslösen. Ursache und Wirkung sind nicht mehr zurückzuverfolgen, hochdynamisch wird uns die Bewertungsmacht für unsere Absichten aus den Händen genommen.

Typische Reaktion auf Komplexität: Der Komplexität wird begegnet, indem immer rascher gehandelt wird oder der Mut, Entscheidungen zu treffen extrem nachlässt. Oder es werden Sachverhalte so vereinfacht, dass sie Wechselwirkungen nicht ausreichend berücksichtigen und damit der Wirklichkeit nicht mehr gerecht werden. Verkürzungen und Vereinfachungen in Social Media sind eine typische Reaktion auf überbordende Komplexität.

 

A = Ambiguity = Ambivalenz, Mehrdeutigkeit

Immer weniger Anforderungen an uns sind eindeutig, oft stehen sie im Widerspruch zu anderen, ebenso gültigen Anforderungen. Das bringt uns in Konflikte und schafft Dilemma-Situationen.

Typischer Umgang mit Mehrdeutigkeit: Ist eine Situation widersprüchlich, legt man sich auf einen Blickwinkel fest, der andere (ebenfalls relevante) Aspekte ausblendet.

Wir wissen aus vielen Gesprächen mit Führungskräften, dass die VUCA-Situation in Unternehmen meist noch immer als Ausnahmezustand wahrgenommen wird. Doch VUCA-Situationen sind die neue Regel und nicht mehr die Ausnahme.

 

Was tun? 

Es gibt keine rezeptartigen Lösungen. Jedes Unternehmen, jedes Führungsteam muss sich mit den Mitarbeitern auf den Weg machen. Auf den Weg zu einer „komplexitätsrobusten Organisation“ (Pfläging, 2014). Dazu gibt es strukturelle Gestaltungselemente, Settings und Haltungen, die erlernbar und wirksam sind: Verantwortung dezentralisieren, Vernetzung steigern, Offenheit fördern, Partizipation ermöglichen, agile Arbeitssettings schaffen und die Entwicklung eines „dualen Betriebssystems“ (Kotter, 2015) vorantreiben: Ein duales Betriebssystem belässt hierarchische Strukturen dort, wo diese sinnvoll sind und etabliert Netzwerkstrukturen dort, wo Agilität und „Sprunghaftigkeit“ den Erfolg des Unternehmens sichern.

Es ist bereichernd für uns zu erleben, wie die Gestaltungselemente mal in einem einzelnen Team angewendet, mal in Abteilungen, mal in ganzen Bereichen zu einer Atmosphäre der Ermutigung führen, die sich positiv auswirkt: auf die Menschen, die Ergebnisse und die Produkte!

Und so entwickeln sich auch die Menschen. Wirtschaftliches Handeln in der VUCA-Welt braucht Menschen, die selber denken, die eine eigene Haltung zu den Dingen haben, die in Kontakt mit sich und ihrer Umwelt sind, die vernetzt denken und ihre Intuition entwickeln.

Literatur:

Kotter, John (2015): Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen. Vahlen-Verlag

Pfläging, Niels (2014): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht. Redline Verlag, München

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