Kategorie: Allgemein

Nachhaltigkeit in Change-Prozessen steigern

Nachhaltigkeit in Change-Prozessen steigern

Wer kennt sie nicht die Situation, dass am Ende eines Change-Meetings oder eines Teamworkshops die Teilnehmenden in der Schlussrunde sagen „ich bin gespannt, ob sich was verändert“. Neben der Erkenntnis, dass die Eigenverantwortlichkeit für Veränderung, um es salopp zu formulieren, „ausbaufähig“ ist, drückt sich darin aber auch eine häufig erlebte Erfahrung aus: Am Ende eines Workshops stehen gute und wichtige Maßnahmen, aber die Integration in den Alltag gelingt aus verschiedenen Gründen nicht so wie erhofft, gewünscht oder auch notwendig. Wir praktizieren in zwei Projekten gerade sehr erfolgreich das Prinzip des Transfercoachings.

Variante 1. Es wird im Team oder der Abteilung eine Funktion/Rolle etabliert, die dafür sorgt, dass das Thema/die Vereinbarungen auf der Agenda gehalten werden z.B. als Change-Champion. Die Aufgabe dieser Person ist es dafür zu sorgen, dass die vereinbarten Maßnahmen präsent bleiben. Sei es dadurch, dass bei Teammeetings ein Statusreport gegeben wird oder dadurch, dass regelmäßig -beispielsweise 1 x Monat – ein Stimmungscheck zur Umsetzung der Veränderungen initiiert wird. Wie dies geschieht, ob mit einem online Trackingtool oder mit klassischem Punktekleben auf Flipchart, ist abhängig von der Arbeitssituation des jeweiligen Teams. Wichtig ist die Wirkung auf die Teammitglieder: Sie merken „hey wir bleiben dran!“. Doch allein die Festlegung des „Change-Champion“ bringt oft noch nicht den Erfolg, denn auch dieser ist Teil der innerbetrieblichen Priorisierungen. Als externer Sparringspartner für den internen Change – Champion erfüllen wir verschiedene – die Nachhaltigkeit steigernde -Funktionen:  Wir sind „schlechtes Gewissen“ zum einen, denn wenn wir nachfragen, dann entsteht ein gewisser Druck. Wir sind vor allem aber auch Berater, um mit dem Change-Champion die Ursachen für die Nicht-Umsetzung zu ergründen und gemeinsam Lösungsideen zu entwickeln.

Variante 2. Führungskräfte werden für 4-6 Monate durch einen „Transferbefähiger“ unterstützt. Dieses Vorgehen setzt stärker bei der Verantwortung der Führungskräfte für Veränderung an. Die Transferbefähigung orientiert sich an den vereinbarten Maßnahmen, fokussiert dann aber die notwendigen Veränderungen im Führungsverhalten des jeweiligen Verantwortlichen. Die Transferbefähigung unterscheidet dabei zwischen Wissens- und Kompetenzaufbau. Wenn Wissen aufgebaut werden muss, dann werden Empfehlungen für Trainingsmaßnahmen, spezifische Lektüre oder online-Trainings ausgesprochen. Wenn es um Kompetenzaufbau geht, dann wird in F2F Terminen oder durch Shadowing, mit anschließendem Feedback, die (Selbst-)Reflexionsfähigkeit gestärkt und die Verankerung der Verhaltensänderung im Alltag intensiviert.

3. Planen Sie mit Ihren Stärken, nicht mit Ihren Schwächen!

3. Planen Sie mit Ihren Stärken, nicht mit Ihren Schwächen!

In der VUCA-Situation ist es nicht sicher, dass das Ziel, das ich mir heute setze, morgen noch Sinn macht. Sinnvoller ist es, aus dem bereits vorhandenen Potenzial der Gegenwart heraus Zukunft(soptionen) zu generieren. Der Ausgangspunkt einer solchen effektuierenden Planung sind die Mittel, die in der Gegenwart bereits vorhanden sind. Alle bereits vorhandenen Mittel zusammengenommen bilden das Potenzial, aus dem heraus mögliche Zieloptionen identifiziert werden können. Eine stärkenorientierte Sammlung dieses eigenen Potenzials geht von der real existierenden Fülle aus und nicht vom aus der Zukunft her gedachten Mangel. Und aus dieser Fülle heraus kann sofort begonnen werden zu agieren.

Mein TIPP: Wenn Ihre Branche nicht mit einem disruptiven Wandel konfrontiert ist, der die bisherigen Geschäftsprozesse grundsätzlich in Frage stellt, macht es Sinn, aus den bisherigen Stärken heraus das Geschäft weiter zu entwickeln. Wir haben für diese Form der Zielentwicklung gute Erfahrungen mit dem Ansatz von Appreciative Inquiry (AI) gemacht. AI wurde in den 1980er Jahren von David Cooperrider von der Case Western Reserve University in den USA entwickelt.

Appreciative lässt sich mit „anerkennend“, „würdigend“ und „wertschätzend“ übersetzen. Bei appreciative geht es um die Wertschätzung des Besten im Menschen (als PartnerIn, KollegIn, MitarbeiterIn etc.) oder in der Welt, um uns herum. Es geht um das Bejahen und Bestätigen von Stärken, Erfolgen und Potenzialen aus der Vergangenheit und der Gegenwart sowie um das Aufspüren und Begreifen, welche belebenden Faktoren einem System (Team, Organisation, Kommune oder Netzwerk) Energie, Excellence oder Vitalität geben. Diese Faktoren werden antizipiert und in der Zukunft verstärkt.

Inquiry kommt von to inquire, was man mit „erkunden“ oder „untersuchen“ übersetzen kann. Es geht darum, gezielt Fragen zu stellen, um die Juwelen – das, was in den Teams oder der Organisation bereits gut funktioniert – zu entdecken. Darüber hinaus geht es darum, offen für Neues und bereit zu lernen zu sein.

2. Sinnstiftende Attraktoren als Vision

2. Sinnstiftende Attraktoren als Vision

Volatilität erfordert eine Vision, wohin sich das System bei aller Fluktuation hinbewegt oder hinbewegen soll. Allerdings darf diese Vision in der VUCA-Welt kein konkretes Zukunftsbild sein. Je konkreter das Bild, umso wahrscheinlicher ist ein Scheitern. Hilfreicher sind sogenannte Attraktoren als Orientierungspunkte (im Sinne von Leitgedanken für den Weg).

Dieser Begriff aus der Theorie dynamischer Systeme umschreibt eine Art „stabilen Zustands“ oder eine Anzahl von Zuständen eines Systems, auf das sich das System hinbewegt oder in dessen Nähe sich das System aufhält.

Attraktoren können Systemmitgliedern Orientierung geben in unsicheren Zeiten. Sie sind am ehesten vergleichbar mit Fixsternen, wie sie früher als Hilfsmittel zur Navigation in der Seefahrt genutzt wurden. Diese sind unerreichbar, aber am Himmel scheinbar fixiert und weisen daher verlässlich den Weg.

Mein Tipp: Überprüfen und aktualisieren Sie Ihre Vision dahingehend, ob sie anziehend ist für Ihre Mitarbeiter und für Sie selbst – und ob sie fokussiert ist auf etwa drei wesentliche Leitgedanken, damit sie als Orientierung dienen kann (denn Sterne gibt es viele, aber Fixsterne nur wenige).

Lernen aus anderen Feldern

Was kann helfen, um auf die VUCA-Welt zu reagieren? An welchen Beispielen können wir uns orientieren? Wir lernen gerade von guten Beispielen in anderen Feldern:

  • In der Informatik setzt man sich schon lange mit komplexen Aufgabenstellungen, mit sich sprunghaft ändernden Kundenanforderungen und unsicheren Rahmenbedingungen auseinander. Agile Teams und neue Projektmanagement-Methoden (SCRUM) sind mittlerweile bewährte Ansätze, die wir bereits seit einiger Zeit auf Management und auf Change-Management übertragen.
  • Unternehmensgründer mit ihren erfolgreichen Start-ups machen uns vor, wie in der VUCA-Welt Erfolge erzielt werden können. Die Entrepreneurship-Forschung hat die Erfolgsfaktoren untersucht.
  • Eine weitere hilfreiche Expertise habe ich spannenderweise bei Menschen gefunden, die im Prekariat leben. Deren Expertise besteht darin im Moment zu leben. Dieses Vorgehen wird von Wissenschaftlern als effektuierendes Handeln bezeichnet und kann auch in der Wirtschaftswelt eingesetzt werden.

In der Folge werde ich Ihnen 11 Lösungsansätze vorstellen.

1. Ohne Sinn kein Engagement

1. Ohne Sinn kein Engagement

VUCA-Kompetenz sieht das große Ganze und ist sich bewusst, wie beweglich und gleichzeitig, wie verbunden alles ist. Neben den wirtschaftlichen Interessen der Organisation (profit) und den Belangen der Stakeholder, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten (people) ist auch das Gemeinwohl (planet) im Auge zu behalten. Gerade Organisationsentwicklung, die bisher einen Interessensausgleich von „profit“ und „people“ postuliert hat, ist gefordert, zukünftig auch „planet“ als drittes, gleichberechtigtes Ziel zu verfolgen.

Neuere Erkenntnisse der Teamforschung bestätigen diese Forderung:

Um herauszufinden, was die Zutaten sind, die die erfolgreichsten Teams von den übrigen unterscheiden, hat ein HR-Team von Google 2015 unter den weltweit 60’000 Mitarbeitern des Unternehmens 180 Teams ausgewählt und 200 Gespräche mit Beschäftigten geführt.

Fazit: «Wer im Team ist, zählt weniger, als wie das Team zusammenwirkt, seine Arbeit strukturiert und seinen Beitrag einschätzt».

Es wurden fünf Erfolgsfaktoren für Teams identifiziert:

  1. Psychologische Sicherheit

Gemeint ist, wie leicht sich die Teammitglieder dem Risiko aussetzen können, sich gegenüber den anderen zu exponieren, etwa mit Vorschlägen, Fragen, Kritik oder Unwissenheit.

  1. Zuverlässigkeit

Gemeint ist, dass sich alle Mitglieder gegenseitig darauf verlassen können, dass sich jedes Mitglied im Team gleichermaßen verpflichtet fühlt, die gestellten Aufgaben rechtzeitig und in der besten Qualität zu erfüllen.

  1. Klare Strukturen und Ziele

Das Team hat klar umrissene Ziele und Aufgaben und die Teamleitung verteilt die Rollen so, dass die Teammitglieder ihre Stärken am besten ausspielen können.

  1. Persönliches Anliegen

Die Aufgaben des Teams sind für die Mitglieder ein persönliches Anliegen.

  1. Sinnhaftigkeit der Aufgabe

Die Teammitglieder sind davon überzeugt, dass ihre Aufgabe und ihr Ziel sinnvoll und für die Organisation insgesamt von Nutzen sind, dass sie Innovationen hervorbringen und in einem gewissen Sinn die Welt verbessern.

(Quelle: Tagesanzeiger CH, Online-News vom 21.11.2015)

 

Und tatsächlich: „Nicht mehr der dicke Dienstwagen oder der fette Gehaltsscheck lockt die Talente in die Unternehmen. Viel wichtiger: Der Sinn der Aufgabe, die Identifikation mit der Arbeit“ (Anne M. Schüller in ihrem Touchpoint-Blog: http//blog.anneschueller.de). Diese jungen Talente sind in den Unternehmen längst angekommen. Schon übernehmen sie erste Führungsaufgaben. Und sie verändern die Unternehmenskultur: Sie sind die Sinnsucher unter den Arbeitskräften. Die Rede ist von den Digital Natives.

Ohne Sinn kein Engagement! Wer Engagement fordert, muss Sinn bieten. Denn Menschen arbeiten, um etwas zu bewirken. Sinn und das damit verbundene Glückserleben entstehen, wenn befähigte Mitarbeiter möglichst konkrete Aufgaben erledigen können, bei denen sie sich als wesentlich und in der Lage erleben, einen sinnvollen Beitrag zu leisten.

 

Unsere Erfahrungen zeigen, dass nach einer Diskussions- und Reflexionsphase MitarbeiterInnen und Führungskräfte zusätzliches Engagement entwickeln, das langfristig trägt, wenn die „planet“-Perspektive (also der Betrag zum Gemeinwohl) bei Organisations-, Team- oder Strategieentwicklung mit in den Blick genommen wird. Sie ermöglicht Identifikation und Sinnstiftung.

Mein TIPP: Fragen Sie sich und Ihre Mitarbeiter, welchen direkten oder indirekten Beitrag Sie zum Gemeinwohl leisten und zukünftig leisten könnten. Stiften Sie Sinn mit dem, was Sie tun – für sich selbst, für Ihre Mitarbeiter und für Interessengruppen im Umfeld.

Walter Nelhiebel

Die VUCA-Welt und die Entfremdung

Als ich zu Beginn der 80er Jahre meine Beratungstätigkeit begonnen habe, war mein Hauptanliegen, dazu beizutragen, die entfremdete Arbeit zu überwinden durch ganzheitliche prozessorientierte Arbeitsabläufe und durch Empowerment. Mitarbeitende sollten nicht mehr nur einzelne zerteilte Arbeitsschritte ausführen und Anweisungen folgen, sondern selbständig und selbstorganisiert mit anderen in Teamarbeit Aufgaben eigenverantwortlich ausführen und ständig verbessern.

Wir haben dazu beigetragen, „profit“ und „people“, also das Gewinnstreben der Unternehmen und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden gleichwertig in Kontakt zu bringen. Dazu haben wir gemeinsam mit unseren Kunden Führungskulturen entwickelt, in denen nicht über die Köpfe der Mitarbeitenden hinweg entschieden und gehandelt wurde. Betroffene zu Beteiligten zu machen, war für die jeweils unmittelbaren Führungskräfte damals eine echte Herausforderung, denn Führung war noch geprägt vom Denken aus der Nachkriegszeit. Damals haben wir viele heftige Rollenkonflikte in die neue Arbeitswelt begleitet.

Die Weiterentwicklung der funktionalen Arbeitsteilung zur prozessorientierten Zusammenarbeit ist inzwischen selbstverständliche Realität in Produktionsbetrieben, in vielen Dienstleistungsorganisationen und Verwaltungen.

Heute steht der nächste Schritt an. Es geht dabei auch wieder um die Überwindung von Entfremdung, aber auf einer anderen Ebene. Es geht darum, dass wir mit der (Sinn-) Trennung zwischen dem was und wie wir produzieren und dem was und wie wir konsumieren und leben ringen. Es geht darum, dass wir profit + people + planet besser in eine Balance bringen.

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Symptomträger für diesen nächsten Schritt sind die rasanten Veränderungen und Verwerfungen, mit denen wir heute konfrontiert sind. Globalisierung und Digitalisierung haben zu einer Welt mit Unberechenbarkeit, Ungewissheit, Komplexität und Ambivalenz geführt.

Walter Nelhiebel

Agilität – ja gerne, aber wie?

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Kaum eine Fachzeitschrift, die wir in den letzten Monaten und Wochen gesichtet haben, kommt ohne den Begriff „agil“ aus: „agile Führung“, „agile Unternehmen“, „agiles Projektmanagement“  „agile Organisationsstrukturen“ sind nur einige Themengebiete, die mit „agil“ attribuiert werden. Und zugegeben – auch uns lässt das Thema nicht mehr los.  Denn für die Beratung in Change Prozessen sind die Methoden und Perspektiven, die dem agilen Selbstverständnis zu Grunde liegen, ebenso belebend. Wohl auch deshalb, weil wir Werte und Prinzipien wiedererkennen, die uns und unser Beratungsverständnis seit vielen Jahren prägen: Förderung von Selbstverantwortung und Selbststeuerung, Vertrauen als Grundwert der Zusammenarbeit und die Bedeutung von Reflektion als Instrument der individuellen und organisationalen Weiterentwicklung.

Es sind  meist 3 Fragen, die uns und unserer Kunden in Change Prozessen zum Thema Agilität, beschäftigen:

  1. Wie können wir unsere bestehende Organisationsstruktur so umbauen, dass wir als Unternehmen/Organisation beweglicher und marktorientierter agieren können?
  2. Wie können wir den Spirit der Agilität – unabhängig von vorhandenen Organisationsstrukturen – in unserer Organisation verstärken?
  3. Wie gestalten wir zukünftig unsere Change Projekte, wenn sich diese an agilen Prinzipien ausrichten und wenn Change eine Daueraufgabe der Organisation ist?

Und wir haben Antworten, die wir in unsere Beratungsprojekte einbringen.

 

Umbau bestehender Organisationsstrukturen zur Förderung von Agilität im Unternehmen …

… Bevor über Strukturveränderung nachgedacht wird, müssen sich Geschäftsführung und Führungskräfte über wesentliche Prinzipien agiler Führung verständigen. Denn so hart es klingen mag, aber der Umbau / die Veränderung geht nur bis zu dem Reifegrad, in dem das Bewusstsein der Geschäftsführung / des Leitungsteams ist. Wir haben in den letzten Monaten mit verschiedenen Leitungsteams intensiv an diesen Fragen gearbeitet und es ist beeindruckend, welch tiefe Einsichten sich entwickeln, was plötzlich möglich wird.

Häufig hört man wenn es um Agilität geht ein „entweder … oder“: Entweder flexibel oder standardisiert, entweder Netzwerk oder Hierarchie … Nach unserer Erfahrung ist dieser Gegensatz keine passende Antwort auf die Herausforderungen in den Unternehmen. Es geht darum, kluge und für das Unternehmen stimmige Lösungen eines „sowohl als auch“ zu erarbeiten. Aus unserer Sicht sind derzeit 2 verschiedene Ansätze erfolgsversprechend, die sich in ihrem Wirkungsgrad unterscheiden:

  • Ein duales Betriebssystem: Spezifische Themen (z.B. Innovation) und/oder Bereiche werden (z.B. IT) in agilen Netzwerkstrukturen organisiert. Parallel existieren klassisch-hierarchisch organisierte Bereiche (z.B. Produktion). Wesentlich für den Erfolg des sogenannten „dualen Betriebssystems“ (vgl. Kotter, Accelerate) ist, wie gut die Verknüpfung zwischen agiler und hierarchischer Organisationsform gelingt.
  • Insellösungen, in dem einzelne Abteilungen (häufig ist es IT oder Marketing) nach agilen Prinzipien organisiert werden. Dies ermöglicht mit den agilen Prinzipien zu experimentieren und gibt die Chance, evolutionär die Prinzipien weiter zu entwickeln.

 

… Spirit der Agilität in der Organisation verstärken

Agile Praktiken können auch – ohne strukturelle Veränderungen – einen wichtigen Beitrag liefern, um den Spirit der Agilität im Unternehmen weiter zu entwickeln. So können z.B. Change Log Boards dabei helfen, Transparenz zu schaffen und Eigenverantwortlichkeit zu stärken. Es kann das Instrument der „Retrospektiven“ eingeführt werden, um den Grundgedanken der kontinuierlichen Weiterentwicklung tiefer zu verankern.  Delegation-Boards können dazu beitragen, mehr Klarheit über Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeit zu gewinnen.

Ein wichtiges Element für den Spirit der Agilität sind auch die räumlichen Rahmenbedingungen.Im Folgenden einige Fragen, die helfen, Potenziale für agilitätsfördernde räumliche Gestaltungselemente aufzuspüren:

Lassen Ihre Besprechungsräume ein spontanes Zusammenstehen an einer Pinnwand oder einer Flip-Chart zu, um einen kreativen Gedanken gemeinsam weiter zu entwickeln? Haben Sie eine Kaffeeecke mit Bistrotischen und Visualisierungsmöglichkeiten, so dass Ideen, die bei einer Tasse Kaffee entstehen, skizziert werden können? Gibt es an den Wänden Anreize für die Gestaltung von Kreativitätsprozessen? Gibt es Projekträume, in denen sich die Projektteammitglieder für die Zeit, in der sie am Projekt arbeiten, treffen? Sind  Projektmaterialien an Pinnwänden, Whiteboards etc. visualisiert, um schnell ein gemeinsames Bild der Situation zu erzeugen? …

Der Spirit der Agilität kann aber auch im „Kleinen“ anfangen, indem Führungskräfte und Mitarbeiter beginnen andere Fragen zu stellen:

  • Agilität bedeutet, konsequent aus der Kundenperspektive zu denken: Was sagen unsere Kunden zu diesem Lösungsansatz? Gibt es eine Möglichkeit, diese Idee mit Kunden zu testen? Welche Lösungen bieten unsere Wettbewerber?
  • Agilität bedeutet das eigene Führungsverständnis stärker als ein „Servant Leader“ auszubauen: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter:  Was brauchen Sie von mir, um erfolgreich zu sein? Wenn Sie an meiner Stelle wären, welche Lösung würden Sie präferieren und warum?
  • Agilität bedeutet auch Diversität zu fördern: Wer von denjenigen, die von der Lösung/Aktivität betroffen sind, hat Input zu dem Vorschlag gegeben? Wen könnten wir noch einbinden, um eine neue, andere Perspektive zu entwickeln? … Alle Fragen, die helfen, den Blick über den Tellerrand hinaus zu richten, die Diversität generieren und eigenverantwortliches Denken und Handel fördern, helfen den Spirit der Agilität zu befördern.

 

… und Change Management nach agilen Prinzipien 

Aktuell nutzen wir verstärkt folgende agile Ansätze in der Gestaltung unserer Change Prozesse.

Wir setzen Change Back Logs ein und definieren Sprints, um in kürzerer Zeit erste umsetzbare Lösungen zu generieren, die dann in Pilotphasen getestet werden, um die Wirkung in und für die Organisation schnell zu erkennen. Auf Basis der Erkenntnisse gestalten wir einen iterativen Weiterentwicklungs-prozess, der dann schneller zu sichtbaren Lösungen führt.

Wir arbeiten noch intensiver als bisher mit den Führungskräften. Schon immer haben wir nach dem Grundsatz gearbeitet: Change Management braucht Management Change. Mit den agilen Prinzipien, ist es aber für den Erfolg von Change-Prozessen noch viel bedeutsamer, dass sich Führungskräfte als Träger des Veränderungsprozesses verstehen und ihr Wissen über die Gestaltung von sozialen Systemen vertiefen: Wie funktionieren komplexe soziale Systeme? In welche Fallen tappen wir immer wieder, weil wir in linearen Kausalketten denken? Wie kann ich Selbstorganisation ermöglichen und unterstützen?

Eins ist klar: Die Prinzipien der Agilität werden auch unsere Arbeit als Berater verändern. Wir haben schon viele neue Methoden entwickelt, neue Ansätze erfolgreich getestet und sind im Spirit der Agilität unterwegs.

Wir entdecken gemeinsam mit unseren Kunden immer neue Potenziale zur Optimierung,  Chancen zum Umdenken und zur Neugestaltung von Strukturen und Prozessen, die die Beschäftigung mit dem Thema „Agilität“ mit sich bringt.

Interesse? Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!