Autor: Espi Consulting

Nachhaltigkeit in Change-Prozessen steigern

Nachhaltigkeit in Change-Prozessen steigern

Wer kennt sie nicht die Situation, dass am Ende eines Change-Meetings oder eines Teamworkshops die Teilnehmenden in der Schlussrunde sagen „ich bin gespannt, ob sich was verändert“. Neben der Erkenntnis, dass die Eigenverantwortlichkeit für Veränderung, um es salopp zu formulieren, „ausbaufähig“ ist, drückt sich darin aber auch eine häufig erlebte Erfahrung aus: Am Ende eines Workshops stehen gute und wichtige Maßnahmen, aber die Integration in den Alltag gelingt aus verschiedenen Gründen nicht so wie erhofft, gewünscht oder auch notwendig. Wir praktizieren in zwei Projekten gerade sehr erfolgreich das Prinzip des Transfercoachings.

Variante 1. Es wird im Team oder der Abteilung eine Funktion/Rolle etabliert, die dafür sorgt, dass das Thema/die Vereinbarungen auf der Agenda gehalten werden z.B. als Change-Champion. Die Aufgabe dieser Person ist es dafür zu sorgen, dass die vereinbarten Maßnahmen präsent bleiben. Sei es dadurch, dass bei Teammeetings ein Statusreport gegeben wird oder dadurch, dass regelmäßig -beispielsweise 1 x Monat – ein Stimmungscheck zur Umsetzung der Veränderungen initiiert wird. Wie dies geschieht, ob mit einem online Trackingtool oder mit klassischem Punktekleben auf Flipchart, ist abhängig von der Arbeitssituation des jeweiligen Teams. Wichtig ist die Wirkung auf die Teammitglieder: Sie merken „hey wir bleiben dran!“. Doch allein die Festlegung des „Change-Champion“ bringt oft noch nicht den Erfolg, denn auch dieser ist Teil der innerbetrieblichen Priorisierungen. Als externer Sparringspartner für den internen Change – Champion erfüllen wir verschiedene – die Nachhaltigkeit steigernde -Funktionen:  Wir sind „schlechtes Gewissen“ zum einen, denn wenn wir nachfragen, dann entsteht ein gewisser Druck. Wir sind vor allem aber auch Berater, um mit dem Change-Champion die Ursachen für die Nicht-Umsetzung zu ergründen und gemeinsam Lösungsideen zu entwickeln.

Variante 2. Führungskräfte werden für 4-6 Monate durch einen „Transferbefähiger“ unterstützt. Dieses Vorgehen setzt stärker bei der Verantwortung der Führungskräfte für Veränderung an. Die Transferbefähigung orientiert sich an den vereinbarten Maßnahmen, fokussiert dann aber die notwendigen Veränderungen im Führungsverhalten des jeweiligen Verantwortlichen. Die Transferbefähigung unterscheidet dabei zwischen Wissens- und Kompetenzaufbau. Wenn Wissen aufgebaut werden muss, dann werden Empfehlungen für Trainingsmaßnahmen, spezifische Lektüre oder online-Trainings ausgesprochen. Wenn es um Kompetenzaufbau geht, dann wird in F2F Terminen oder durch Shadowing, mit anschließendem Feedback, die (Selbst-)Reflexionsfähigkeit gestärkt und die Verankerung der Verhaltensänderung im Alltag intensiviert.

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3. Planen Sie mit Ihren Stärken, nicht mit Ihren Schwächen!

3. Planen Sie mit Ihren Stärken, nicht mit Ihren Schwächen!

In der VUCA-Situation ist es nicht sicher, dass das Ziel, das ich mir heute setze, morgen noch Sinn macht. Sinnvoller ist es, aus dem bereits vorhandenen Potenzial der Gegenwart heraus Zukunft(soptionen) zu generieren. Der Ausgangspunkt einer solchen effektuierenden Planung sind die Mittel, die in der Gegenwart bereits vorhanden sind. Alle bereits vorhandenen Mittel zusammengenommen bilden das Potenzial, aus dem heraus mögliche Zieloptionen identifiziert werden können. Eine stärkenorientierte Sammlung dieses eigenen Potenzials geht von der real existierenden Fülle aus und nicht vom aus der Zukunft her gedachten Mangel. Und aus dieser Fülle heraus kann sofort begonnen werden zu agieren.

Mein TIPP: Wenn Ihre Branche nicht mit einem disruptiven Wandel konfrontiert ist, der die bisherigen Geschäftsprozesse grundsätzlich in Frage stellt, macht es Sinn, aus den bisherigen Stärken heraus das Geschäft weiter zu entwickeln. Wir haben für diese Form der Zielentwicklung gute Erfahrungen mit dem Ansatz von Appreciative Inquiry (AI) gemacht. AI wurde in den 1980er Jahren von David Cooperrider von der Case Western Reserve University in den USA entwickelt.

Appreciative lässt sich mit „anerkennend“, „würdigend“ und „wertschätzend“ übersetzen. Bei appreciative geht es um die Wertschätzung des Besten im Menschen (als PartnerIn, KollegIn, MitarbeiterIn etc.) oder in der Welt, um uns herum. Es geht um das Bejahen und Bestätigen von Stärken, Erfolgen und Potenzialen aus der Vergangenheit und der Gegenwart sowie um das Aufspüren und Begreifen, welche belebenden Faktoren einem System (Team, Organisation, Kommune oder Netzwerk) Energie, Excellence oder Vitalität geben. Diese Faktoren werden antizipiert und in der Zukunft verstärkt.

Inquiry kommt von to inquire, was man mit „erkunden“ oder „untersuchen“ übersetzen kann. Es geht darum, gezielt Fragen zu stellen, um die Juwelen – das, was in den Teams oder der Organisation bereits gut funktioniert – zu entdecken. Darüber hinaus geht es darum, offen für Neues und bereit zu lernen zu sein.

Agilität – ja gerne, aber wie?

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Kaum eine Fachzeitschrift, die wir in den letzten Monaten und Wochen gesichtet haben, kommt ohne den Begriff „agil“ aus: „agile Führung“, „agile Unternehmen“, „agiles Projektmanagement“  „agile Organisationsstrukturen“ sind nur einige Themengebiete, die mit „agil“ attribuiert werden. Und zugegeben – auch uns lässt das Thema nicht mehr los.  Denn für die Beratung in Change Prozessen sind die Methoden und Perspektiven, die dem agilen Selbstverständnis zu Grunde liegen, ebenso belebend. Wohl auch deshalb, weil wir Werte und Prinzipien wiedererkennen, die uns und unser Beratungsverständnis seit vielen Jahren prägen: Förderung von Selbstverantwortung und Selbststeuerung, Vertrauen als Grundwert der Zusammenarbeit und die Bedeutung von Reflektion als Instrument der individuellen und organisationalen Weiterentwicklung.

Es sind  meist 3 Fragen, die uns und unserer Kunden in Change Prozessen zum Thema Agilität, beschäftigen:

  1. Wie können wir unsere bestehende Organisationsstruktur so umbauen, dass wir als Unternehmen/Organisation beweglicher und marktorientierter agieren können?
  2. Wie können wir den Spirit der Agilität – unabhängig von vorhandenen Organisationsstrukturen – in unserer Organisation verstärken?
  3. Wie gestalten wir zukünftig unsere Change Projekte, wenn sich diese an agilen Prinzipien ausrichten und wenn Change eine Daueraufgabe der Organisation ist?

Und wir haben Antworten, die wir in unsere Beratungsprojekte einbringen.

 

Umbau bestehender Organisationsstrukturen zur Förderung von Agilität im Unternehmen …

… Bevor über Strukturveränderung nachgedacht wird, müssen sich Geschäftsführung und Führungskräfte über wesentliche Prinzipien agiler Führung verständigen. Denn so hart es klingen mag, aber der Umbau / die Veränderung geht nur bis zu dem Reifegrad, in dem das Bewusstsein der Geschäftsführung / des Leitungsteams ist. Wir haben in den letzten Monaten mit verschiedenen Leitungsteams intensiv an diesen Fragen gearbeitet und es ist beeindruckend, welch tiefe Einsichten sich entwickeln, was plötzlich möglich wird.

Häufig hört man wenn es um Agilität geht ein „entweder … oder“: Entweder flexibel oder standardisiert, entweder Netzwerk oder Hierarchie … Nach unserer Erfahrung ist dieser Gegensatz keine passende Antwort auf die Herausforderungen in den Unternehmen. Es geht darum, kluge und für das Unternehmen stimmige Lösungen eines „sowohl als auch“ zu erarbeiten. Aus unserer Sicht sind derzeit 2 verschiedene Ansätze erfolgsversprechend, die sich in ihrem Wirkungsgrad unterscheiden:

  • Ein duales Betriebssystem: Spezifische Themen (z.B. Innovation) und/oder Bereiche werden (z.B. IT) in agilen Netzwerkstrukturen organisiert. Parallel existieren klassisch-hierarchisch organisierte Bereiche (z.B. Produktion). Wesentlich für den Erfolg des sogenannten „dualen Betriebssystems“ (vgl. Kotter, Accelerate) ist, wie gut die Verknüpfung zwischen agiler und hierarchischer Organisationsform gelingt.
  • Insellösungen, in dem einzelne Abteilungen (häufig ist es IT oder Marketing) nach agilen Prinzipien organisiert werden. Dies ermöglicht mit den agilen Prinzipien zu experimentieren und gibt die Chance, evolutionär die Prinzipien weiter zu entwickeln.

 

… Spirit der Agilität in der Organisation verstärken

Agile Praktiken können auch – ohne strukturelle Veränderungen – einen wichtigen Beitrag liefern, um den Spirit der Agilität im Unternehmen weiter zu entwickeln. So können z.B. Change Log Boards dabei helfen, Transparenz zu schaffen und Eigenverantwortlichkeit zu stärken. Es kann das Instrument der „Retrospektiven“ eingeführt werden, um den Grundgedanken der kontinuierlichen Weiterentwicklung tiefer zu verankern.  Delegation-Boards können dazu beitragen, mehr Klarheit über Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeit zu gewinnen.

Ein wichtiges Element für den Spirit der Agilität sind auch die räumlichen Rahmenbedingungen.Im Folgenden einige Fragen, die helfen, Potenziale für agilitätsfördernde räumliche Gestaltungselemente aufzuspüren:

Lassen Ihre Besprechungsräume ein spontanes Zusammenstehen an einer Pinnwand oder einer Flip-Chart zu, um einen kreativen Gedanken gemeinsam weiter zu entwickeln? Haben Sie eine Kaffeeecke mit Bistrotischen und Visualisierungsmöglichkeiten, so dass Ideen, die bei einer Tasse Kaffee entstehen, skizziert werden können? Gibt es an den Wänden Anreize für die Gestaltung von Kreativitätsprozessen? Gibt es Projekträume, in denen sich die Projektteammitglieder für die Zeit, in der sie am Projekt arbeiten, treffen? Sind  Projektmaterialien an Pinnwänden, Whiteboards etc. visualisiert, um schnell ein gemeinsames Bild der Situation zu erzeugen? …

Der Spirit der Agilität kann aber auch im „Kleinen“ anfangen, indem Führungskräfte und Mitarbeiter beginnen andere Fragen zu stellen:

  • Agilität bedeutet, konsequent aus der Kundenperspektive zu denken: Was sagen unsere Kunden zu diesem Lösungsansatz? Gibt es eine Möglichkeit, diese Idee mit Kunden zu testen? Welche Lösungen bieten unsere Wettbewerber?
  • Agilität bedeutet das eigene Führungsverständnis stärker als ein „Servant Leader“ auszubauen: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter:  Was brauchen Sie von mir, um erfolgreich zu sein? Wenn Sie an meiner Stelle wären, welche Lösung würden Sie präferieren und warum?
  • Agilität bedeutet auch Diversität zu fördern: Wer von denjenigen, die von der Lösung/Aktivität betroffen sind, hat Input zu dem Vorschlag gegeben? Wen könnten wir noch einbinden, um eine neue, andere Perspektive zu entwickeln? … Alle Fragen, die helfen, den Blick über den Tellerrand hinaus zu richten, die Diversität generieren und eigenverantwortliches Denken und Handel fördern, helfen den Spirit der Agilität zu befördern.

 

… und Change Management nach agilen Prinzipien 

Aktuell nutzen wir verstärkt folgende agile Ansätze in der Gestaltung unserer Change Prozesse.

Wir setzen Change Back Logs ein und definieren Sprints, um in kürzerer Zeit erste umsetzbare Lösungen zu generieren, die dann in Pilotphasen getestet werden, um die Wirkung in und für die Organisation schnell zu erkennen. Auf Basis der Erkenntnisse gestalten wir einen iterativen Weiterentwicklungs-prozess, der dann schneller zu sichtbaren Lösungen führt.

Wir arbeiten noch intensiver als bisher mit den Führungskräften. Schon immer haben wir nach dem Grundsatz gearbeitet: Change Management braucht Management Change. Mit den agilen Prinzipien, ist es aber für den Erfolg von Change-Prozessen noch viel bedeutsamer, dass sich Führungskräfte als Träger des Veränderungsprozesses verstehen und ihr Wissen über die Gestaltung von sozialen Systemen vertiefen: Wie funktionieren komplexe soziale Systeme? In welche Fallen tappen wir immer wieder, weil wir in linearen Kausalketten denken? Wie kann ich Selbstorganisation ermöglichen und unterstützen?

Eins ist klar: Die Prinzipien der Agilität werden auch unsere Arbeit als Berater verändern. Wir haben schon viele neue Methoden entwickelt, neue Ansätze erfolgreich getestet und sind im Spirit der Agilität unterwegs.

Wir entdecken gemeinsam mit unseren Kunden immer neue Potenziale zur Optimierung,  Chancen zum Umdenken und zur Neugestaltung von Strukturen und Prozessen, die die Beschäftigung mit dem Thema „Agilität“ mit sich bringt.

Interesse? Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!

Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt

Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt

Wir stoßen in den Unternehmen und Organisationen, die wir beraten immer öfter auf Phänomene, die mit den bisherigen Management- und Führungsansätzen nicht mehr befriedigend zu lösen sind. Die Rahmenbedingungen für Führungshandeln haben sich zunehmend verändert: Durch Globalisierung und Digitalisierung werden Ansprüche und Abhängigkeiten immer komplexer und die Motive der Beteiligten wechseln schneller, als sie verstanden werden können. Die daraus entstehende Unberechenbarkeit (Volatility), Ungewissheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Ambivalenz (Ambiguity) wird in Fachkreisen kurz VUCA genannt.

Die aktuell entstehenden Konzepte und Ansätze reagieren auf diese veränderten Rahmenbedingungen. Einmal akzentuieren sie mehr das notwendige Führungshandeln (Management 3.0), ein anderes Mal mehr die Konsequenzen für die Gestaltung des Projektmanagements (SCRUM), die Digitalisierung der Fertigungstechnik (Industrie 4.0), oder die Identifikation und Werteorientierung (New Work). All diese Ansätze haben einen gemeinsamen Tenor. Die Rahmenbedingungen organisationalen Handelns und das Leben in den Industrienationen sind im Fluss. Und zwar in alle Richtungen.

Wenn wir akzeptieren, dass unsere Rahmenbedingen VUCA sind, dann hat das die Konsequenz, dass wir mit der Illusion aufräumen müssen, dass erfolgreiches wirtschaftliches Handeln ein linearer, logischer und zielgerichteter Prozess sein könnte.

Was genau ist mit VUCA gemeint?

V = Volatility = Unberechenbarkeit 

Volatilität bezeichnet in der Statistik die Schwankung von Zeitreihen. Im übertragenen Sinne ist damit gemeint, dass immer weniger in unserem Umfeld stabil bleibt. Es ist nicht abzusehen, wann die nächste kleine oder auch gravierendere Änderung eintritt. Zum Beispiel waren Preiskapriolen, wie sie heute an den Tankstellen stattfinden noch vor Jahren undenkbar. Oder denken Sie an Instagram, das 2010 gegründet und 2012 mit 12 Mitarbeiter für 760 Millionen Euro von Facebook gekauft wurde.

Typische Reaktion: Sprunghafte Veränderungen führen zu kurz getakteten Anpassungen von Strategien. Der Volksmund nennt das „Hinterherhecheln“.

U = Uncertainty = Ungewissheit 

Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit, notwendige Voraussetzungen für jede sinnvolle Planung, nehmen rapide ab. Besonders für Unternehmen ist das aber bisher die existenzielle Grundlage für gesundes Wachstum und für Investitionen. Auch Expertisen – intern wie extern – sind nicht mehr belastbar, weil sie bei gleichen Rohdaten zu kontroversen Bewertungen kommen.

Typischer Umgang mit Ungewissheit: Bei unsicheren Rahmen- und Arbeitsbedingungen wird die Hoffnung beschworen, es werde schon „irgendwann wieder besser“ werden, bis dahin wird an Loyalität oder Kollegialität appelliert (We can do it! Wir schaffen das!). Was immer passiert, die Führungskräfte sind schuld daran.

 

C = Complexity = Komplexität

Jede Handlung kann heute durch Globalisierung und digitale Vernetzung unabsehbare Folgen auslösen. Ursache und Wirkung sind nicht mehr zurückzuverfolgen, hochdynamisch wird uns die Bewertungsmacht für unsere Absichten aus den Händen genommen.

Typische Reaktion auf Komplexität: Der Komplexität wird begegnet, indem immer rascher gehandelt wird oder der Mut, Entscheidungen zu treffen extrem nachlässt. Oder es werden Sachverhalte so vereinfacht, dass sie Wechselwirkungen nicht ausreichend berücksichtigen und damit der Wirklichkeit nicht mehr gerecht werden. Verkürzungen und Vereinfachungen in Social Media sind eine typische Reaktion auf überbordende Komplexität.

 

A = Ambiguity = Ambivalenz, Mehrdeutigkeit

Immer weniger Anforderungen an uns sind eindeutig, oft stehen sie im Widerspruch zu anderen, ebenso gültigen Anforderungen. Das bringt uns in Konflikte und schafft Dilemma-Situationen.

Typischer Umgang mit Mehrdeutigkeit: Ist eine Situation widersprüchlich, legt man sich auf einen Blickwinkel fest, der andere (ebenfalls relevante) Aspekte ausblendet.

Wir wissen aus vielen Gesprächen mit Führungskräften, dass die VUCA-Situation in Unternehmen meist noch immer als Ausnahmezustand wahrgenommen wird. Doch VUCA-Situationen sind die neue Regel und nicht mehr die Ausnahme.

 

Was tun? 

Es gibt keine rezeptartigen Lösungen. Jedes Unternehmen, jedes Führungsteam muss sich mit den Mitarbeitern auf den Weg machen. Auf den Weg zu einer „komplexitätsrobusten Organisation“ (Pfläging, 2014). Dazu gibt es strukturelle Gestaltungselemente, Settings und Haltungen, die erlernbar und wirksam sind: Verantwortung dezentralisieren, Vernetzung steigern, Offenheit fördern, Partizipation ermöglichen, agile Arbeitssettings schaffen und die Entwicklung eines „dualen Betriebssystems“ (Kotter, 2015) vorantreiben: Ein duales Betriebssystem belässt hierarchische Strukturen dort, wo diese sinnvoll sind und etabliert Netzwerkstrukturen dort, wo Agilität und „Sprunghaftigkeit“ den Erfolg des Unternehmens sichern.

Es ist bereichernd für uns zu erleben, wie die Gestaltungselemente mal in einem einzelnen Team angewendet, mal in Abteilungen, mal in ganzen Bereichen zu einer Atmosphäre der Ermutigung führen, die sich positiv auswirkt: auf die Menschen, die Ergebnisse und die Produkte!

Und so entwickeln sich auch die Menschen. Wirtschaftliches Handeln in der VUCA-Welt braucht Menschen, die selber denken, die eine eigene Haltung zu den Dingen haben, die in Kontakt mit sich und ihrer Umwelt sind, die vernetzt denken und ihre Intuition entwickeln.

Literatur:

Kotter, John (2015): Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen. Vahlen-Verlag

Pfläging, Niels (2014): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht. Redline Verlag, München