Bestärkend und erfrischend … das erste Management 3.0 Gathering in Frankfurt

Stellen Sie sich vor Sie treffen über 200 Menschen und Sie spüren, dass diese Menschen ein ähnliches Anliegen verfolgen wie Sie selbst: Eigenverantwortliches Handeln und Entscheiden in Organisationen zu stärken. Das ermutigt, bringt Energie, belebt.
Humorvoll starten wir in das Gathering – denn, ganz „en passant“ wird bei der Eröffnung der Veranstaltung die Schuldfrage „neu definiert“:  Wer ist Schuld* daran, dass es bei der DB Systel  (in deren Räumlichkeiten das Gathering stattfand) so eine positive und auf Erneuerung ausgerichtete Atmosphäre gibt? Die Antwort der Projektleiterin Doris Leinen und von Dr. Klaus Rüffler (Geschäftsführer Personal DB Systel) im Rahmen der Intro: Die Mitarbeiter, die sich auf den Weg gemacht haben. Sie berichten begeistert von ihrem gemeinsamen Erkundungsprozess, ihren Fragen und ihren Wünschen für eine gemeinsame Zukunft und einer anderen Art von Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Dieser Geist ist spürbar. Applaus: spontan, ehrlich, beeindruckt. Schuld zu sein an einem positiven Ereignis, an einer positiven Veränderung. Da würden sich sicherlich mehr Menschen gerne dazu bekennen … geht mir durch den Kopf.

*Schuld als das durch die Tat bewirkte Ergebnis. Vgl. Ludger Honnefelder: Was soll ich tun, wer will ich sein? Vernunft und Verantwortung, Gewissen und Schuld, 2007, S. 89 f.

Jurgen Apello grenzt sich in seinem Vortrag von einem – aus seiner Sicht – verkürzten Verständnis von Agilität ab: Agilität als Synonym für Selbstorganisation.   Das sei falsch, denn Agilität bezeichne die – abhängig vom unternehmerischen Kontext – optimale Balance von Stabilität und Beweglichkeit, von Zentralisierung und Dezentralisierung, von Generalisierung und Spezialisierung …. Da fühle ich mich sehr bestärkt, denn wir von ESPI  vertreten diesen Ansatz wir seit Beginn unserer Beschäftigung mit Agilität und agilen Methoden.  Wir arbeiten in unseren Projekten zur Steigerung von Agilität mit den Prinzipien, die den Modellen wie z.B. SCRUM zu Grunde liegen. So schaffen wir den Rahmen, in dem unsere Kunden die für sie richtige Balance von Stabilität und Beweglichkeit entwickeln können und die Fähigkeit verstärken, die bestehende Balance immer wieder zu hinterfragen und sie gegebenenfalls neu auszuloten.

Der Beitrag von Ulf Brandes im Rahmen des Gatherings  startet mit Aussagen von Mitarbeitern und Führungskräften zum Thema Agilität: „Das ist doch das mit den Post its – das haben wir auch schon gemacht“ oder „wir sind jetzt auch agil, wir duzen uns und tragen keine Krawatten mehr“, … ein Schmunzeln geht durch das Auditorium und ich fühle mich – wie viele der Zuhörenden – daran erinnert, solche Äußerungen auch schon gehört zu haben.
Agilität als Modewort, das Unternehmen zur Imagebildung nach Außen quasi ins Schaufenster stellen. Doch was passiert, wenn man den Laden – um im Bild zu bleiben – betritt? Welche Handlungsprinzipien werden gelebt? Welche Zusammenarbeitsqualität wird erlebt? Ein Gegeneinander, ein Nebeneinander, ein Miteinander oder ein Füreinander?  In Zeiten  zunehmender Komplexität und Dynamik, Unsicherheit und Ambiguität ist es das Füreinander, das den entscheidenden Unterschied macht. Wo Mitarbeiter erleben, dass sie dazu gehören, dass sie etwas leisten können, dass sie gehört werden, Echtheit erfahren, sich ermutigt fühlen Neues zu wagen (und dabei auch Fehler passieren können) … fühlen sie sich sicher und leisten mehr. Bis zu 19% Performancesteigerung konnten durch eine Zusammenarbeitsqualität des Füreinanders, die sich in psychologischer Sicherheit ausdrückt, nachgewiesen werden, merkt Ulf Brandes in seinem Vortrag an. „Wir könnten viel, wenn wir zusammen stünden“ –  das wusste schon Schiller und gerne greife ich diesen Gedanken auf, denn in der modernen Arbeitswelt wird er zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Wenn Sie an Ihr Unternehmen, Ihr Team denken: Wo sehen Sie die Zusammenarbeitsqualität in Ihrem Team, Ihrem Unternehmen? Wo würden Sie ihr Team einstufen – auf der Skala von gegeneinander – nebeneinander – miteinander – füreinander?
Wie viele von Ihnen wissen, sind Gruppenarbeit, Teamentwicklung, die Förderung einer teamorientierten Arbeitsstruktur und -kultur für mich persönlich und für uns bei ESPI seit vielen Jahrzehnten ein wichtiges Anliegen und Inhalt unserer Arbeit. Wir fühlen uns bestärkt und erfrischt, dass die Bedeutung der Zusammenarbeitsqualität in Unternehmen in den komplexen und dynamischen Zeiten quasi eine Renaissance erlebt.

Erfrischend anders – und das habe ich als Anregung aus dem Gathering mitgenommen – gehen manche jungen Start-ups mit z. B. den Themen Mitarbeitergespräch und Feedback um.

• Wir alle kennen Mitarbeitergespräche. Doch spricht dort wirklich der Mitarbeiter? Wie verändert sich die Rolle der Führungskraft, wenn Mitarbeitergespräche zukünftig „Zuhörgespräche“ sind und auch so heißen? Nomen est omen. Welche Verwunderung oder Begeisterung löst diese andere Bezeichnung bei Ihnen aus?
• Oder wenn Feedback nicht mehr als 360° Feedback institutionalisiert oder an Projektmeilensteine gebunden ist? Sondern kurzzyklisch, situationsbezogen Feedback gegeben wird: zwischen Mitarbeitern, abteilungs- und hierarchieübergreifend. Der Geschäftsführer eines Start-ups stellt ein bei ihm im Unternehmen von Mitarbeitern entwickeltes Feedback-Quartett inklusive der entsprechenden Regeln vor. Es gibt 4 verschiedene Karten und wer alle 4 Karten erhalten hat, darf sich aus einer Box eine kleine Anerkennung nehmen. Jede der Karten hat einen anderen Feedback(Gesprächs)-Anlass:
  • Work = ich möchte mit dir über ein Arbeitsthema sprechen und dazu dein Feedback erhalten
  • Chill = ich möchte dich gerne als Person besser kennenlernen und Feedback erhalten, wie du mich als Person erlebst
  • Praise = ich möchte dir Rückmeldung geben zu Etwas, das du aus meiner Sicht hervorragend gemacht hast
  • Talk = ich habe ein kritisches Thema, das uns betrifft und das ich gerne mit dir besprechen und deine Sichtweise erfahren möchte

Spielerisch und auf Eigenverantwortlichkeit basierend, die Sache, den Menschen, die Anerkennung und die Interessensunterschiede oder Konflikte im Blick habend, entwickelt sich eine Feedbackkultur, die gemeinsames Lernen und Weiterentwicklung fokussiert.

Bestärkt und erfrischt durch die Erkenntnisse dieses Gatherings starte ich in meine neuen Projekte und bringe die Gedanken in die bestehenden Kundenprojekte ein. Sprechen Sie mich an! Ich freue mich darauf diese Gedanken und Erkenntnisse mit Ihnen zu vertiefen!

Herzlichst, Beate Ritzler

• Agilität